如何建立有效的培训评估和反馈机制
任何一种培训都必须接受效果评估，否则培训将流于形式，起不到任何作用。所以为了避免培训的盲目性，建立一套科学有效的培训效果评估系统势在必行。
一、培训后的课程评估表可以作为一个参考，但不必特别重视
通常来说，大多数学员都很感性，只要讲师在课程的开始与结束的时候以新颖趣味的游戏活动取悦于学员，或以艰深的知识令学员折服，学员在培训结束后填写课程评估表时一般都不会去仔细思考自己究竟从课程当中学到了些什么，往往会以对培训表面印象进行评估。面对这样的评估结果，我们显然很难真正知道通过培训，学员的知识、技能与态度与培训前相比有哪些改进与提高。
另外，课程评估表的设计也会对评估结果造成较大影响，学员一般不会愿意花太多时间去填写评价标准过于复杂的评估表，往往敷衍了事。但如果评价标准过于简单，我们又无法得到想要的结果。因此培训后的课程评估表可以作为一个参考，但不必特别重视。
二、分阶段进行问卷式培训评估
采用问卷方式进行培训评估，问卷分两种：Knowledge & Attitude Question（知识与态度问卷）与Behavior Performance Question（行为表现问卷）。分别在培训前与培训后，由培训学员及其主管共同填写。
1、Knowledge & Attitude Question （知识与态度问卷，简称KA问卷）
KA问卷是对学员培训前后的知识与态度进行调查的问卷，由讲师根据课程内容设计，一般为四十到五十个问题，每个课程单元对应五个问题左右，问题一般采用如下结构：
针对知识的问卷：我 + 清楚/了解/明白/知道 + 问题内容
针对态度的问卷：我 + 认为/觉得 + 问题内容
KA问卷在培训前由学员填写，由培训部门收集后汇总交由讲师，作为对学员学前了解与评量的依据。培训结束后，学员须再次填写相同内容的KA问卷。
2、Behavior Performance Question （行为表现问卷，简称BP问卷）
BP问卷是对学员培训前后的行为表现进行调查的问卷。主要分为两种，一种由学员填写的Behavior Performance Question for Self， 简称BP-S问卷；另一种由学员直属主管填写的Behavior Performance Question for Boss， 简称BP-B问卷。问卷亦由讲师根据课程内容设计，一般为四十到五十个问题，每个课程单元对应约五个问题，一般采用如下结构：
我 + 会/能够/做得到 + 问题内容。
其中，BP-S问卷与BP-B问卷在培训前分别由学员和其直属主管填写。并在培训后三个月，由学员和直属主管再次填写。
培训部门负责人需要将学员培训前后填写的KA问卷、及BP-S问卷与BP-B问卷的分数按课程单元对问题进行汇总，一般将一个单元内五个问题汇总成总分，而后按以下方式进行比较：
-- 对学员培训前后填写的KA问卷中相同单元的汇总得分进行两两比较；
-- 将学员培训前填写的KA问卷与培训前填写的BP-S问卷中各单元的汇总得分进行交叉比较；
-- 将学员培训前填写的BP-S问卷与培训后三个月填写BP-S问卷中相同单元的汇总得分进行两两比较；
-- 将学员直属主管在培训前填写的BP-B问卷与培训后三个月填写BP-B问卷的中相同单元的汇总得分进行两两比较。
根据比较结果，可以量化的方式衡量出学员的知识、态度及行为表现在培训前后的不同程度，可以切实衡量出培训后学员的行为表现能否得到提升。
例：学员在培训前的BP-S问卷中对“我能够做好成功地授权”的评分为5分，在培训后的BP-S问卷中对这一项的评分为8分，其直属主管在培训前的BP-B问卷中对“他能够做好成功地授权”这一项的评分为3分，在培训三个月之后填写的BP-B问卷中对这一项的评分为4分。可看出虽然该学员对培训后行为的改善自我感觉良好，但从其直属主管的评价来看，其实该员工的授权能力并没有得到显著提升，证明培训并未取得较好成效。
依据以上两两比较问卷中各单元的总评分数绘制折线图，通过图形直观地进行比较，如下图：
从上图中可以得知，通过培训，学员在沟通与协调及组织管理的原则等方面的知识与态度获得了较大提升，但培训对学员在管理基本认知、计划与执行等领域的帮助不大。
BP-S问卷和BP-B问卷可以和绩效管理有机结合，问卷中的内容均可参考绩效考核中，由负责考评的主管与被考评人共同确定的，如：个人知识、态度、能力与表现方面的提升目标，并可结合课程内容制订。
以上培训效果评估方式具有系统、准确、量化、直观等优点，但需要参加培训的学员及其直属主管密切配合。同时，由于问卷需要由对课程最熟悉的讲师编写，还需参考公司培训需求调查与绩效管理方面的详细资料，因此耗时较长，工作量较大。
三、培训后三至六个月内进行回训
在回训中，每位学员需要对于上次培训后本人的行动计划，及具体行动与行动成果进行详细介绍，由讲师分别点评，并进行书面记录。采用这种方式应当挑选实践性强的重点课程进行，优点是可以清楚地知道培训对学员工作的实际帮助，培训在哪些方面较难发挥作用，学员亦可通过讲师的点评获得提升。缺点是实际上等于再举办一场培训，直接成本与机会成本较高。
如何建立企业培训体系及建立体系的意义
1、企业培训体系：是指在企业内部建立一个系统的、与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。
（1）培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。
（2）培训课程体系是指建立并完善包括企业文化培训、入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一系列具有本企业特色的培训课程。
（3）培训实施体系则包含了确保企业培训制度实施，并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，体现培训价值的一整套控制流程。
2、企业培训体系的建立：（1）进行培训需求分析――即企业要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析：
组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要；
人员分析——确定那些人需要培训。包括分析：查找原因――判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。
工作分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。
（2）依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；
（3）进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制；
（4）培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；
（5）培训成果转化与评估――培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。
3、建立企业培训体系的意义：企业建立培训体系的最终目的是为了持久有效地将培训进行到底，让培训发挥最大的效果，让培训走上正规化，让培训成为企业的家常便饭，灌输到每一个员工的思想里，并成为一种提升自己和企业竞争力的必备工具。具体来说，
（1）减少培训投资的浪费；
（2）通过提升员工的技能来提高工作绩效；
（3）使培训目标与企业经营战略更好地结合。
一般企业都需要什么类型的培训？
如何构建卓有成效的企业培训机制
企业员工培训发展到今天，开始受到越来越多企业的关注。很多企业开始真正的引入和建立企业内部培训机制，同时在企业内部成立了专门的培训管理部门甚至企业大学。事实表明，企业员工培训在企业管理、人力资源开发、提升企业整体效益方面发挥着越来越重要的作用。
根据笔者在为很多不同行业和不同类型企业提供培训服务的过程中与企业各级人员的沟通，笔者深刻的认识到企业对员工培训的认同和关注，但是也深刻的感受到企业在员工培训中的迷茫和困惑，笔者以为，企业要想真正利用员工培训这个工具去提升企业的效益，必须构建一个科学、合理，运作流畅的企业内部培训机制。下面就具体阐述这个机制包含的基本内涵。
一、机构、人员设置及职责界定：
1、培训管理部门：
培训管理部门是企业进行员工内训的常设管理机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的工作部门。该部门包括公司培训管理员、部门兼职培训管理员、公司领导等。设置这一机构就是为了很好的开展培训工作，发挥全体人员的智慧，调动大家的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到企业全体员工的重视。培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。
2、公司培训管理员：
依据公司规模和公司员工培训工作的工作量来确定该部门的培训管理员编制。培训管理员是培训管理部门的专职常设人员，主要有以下工作职责：
1.拟订公司全年培训计划和月度培训计划。
2.组织执行各种公司层面的培训活动。
3.组织并拟订公司讲师授权计划和方案。
4.建立培训管理制度，制定培训积分表。
5.收集、开发并建立公司培训教案库，定期进行修改和整理。
6.每半年进行一次培训需求调查和培训效果评估。
7.召集培训管理部门成员进行授课技巧培训、教案整理工作。
8.帮助并监督部门培训工作的执行情况，每季度对部门培训工作进行总结评估。
9.配合公司领导以及实际需求执行其他培训工作。
10.联络外部培训机构、引入外部培训讲师以及执行外派培训。
11.其他领导安排的相关工作。
3、部门兼职培训管理员：
每个部门由部门负责人指定一名该部门员工担任。具体工作职责如下：
1.拟订部门月度培训计划。
2.组织执行部门培训工作。
3.收集、开发部门相关培训教材。
4.每季度进行部门培训需求调查与培训效果评估。
5.贯彻执行公司培训管理部门下达的其他工作。
二、培训管理与激励：
1、培训考核
接受培训和提供培训是企业人力资源开发与管理的重要手段，但同时也是企业每个员工的工作职责，所以企业培训工作必须进行考核评估。
1.专、兼职培训管理人员的考核。A.培训日常工作执行情况；B.培训执行时间；C.培训积分；D.培训计划与总结；E.培训效果评估与需求调查；F.对部门培训的帮助与监控；G.培训课程的开发；H.培训课程资料的收集与整理等。
2.受训员工考核。A.培训出勤率；B.听课时间；C.培训积分等。
3.部门经理考核。A.培训重视程度；B.上课时间；C.培训工作的执行程度；D.培训积分等。
2、培训积分制
培训积分制度是保障企业培训工作能够顺利进行的制度，培训积分制度的建立的目的是为了要求全体员工必须积极参与培训活动，获得积分，为自己的成长、提升提供有力的依据。
①规定课程的得分系数。将要举行的课程依据重要程度规定相应的得分系数，每个全过程参加的人员都可以获得积分。
②规定得分要求。即正式员工全年必须获得**的积分，达不到要求的扣除部分年底奖金等。要提升职务，必须在前12个月获得**的积分，否则不能提升。
③规定听课时间。每年每人必须听**时间的课，否则培训管理人员工作不合格
3、培训延伸
为了提升企业培训的综合效果，拓宽培训的方式，企业可以采取多种多样的培训方式。如双向交流、外派培训、外聘培训、岗位轮换等。
双向交流：为了让员工更多的了解其他相关部门的运作情况，提升团队的凝聚力，可以将部分员工阶段性的安排到其他相关部门进行双向交流，学习和熟悉其他部门的操作，使之提高自己的能力，增强团队凝聚力，提升部门工作的协作程度。交流人员交流完毕以后必须进行双向交流报告，与大家分享自己的工作体会等。
外派培训：外部机构经常会举行很多相关的培训课程，企业可以依据自己的需要参加，参加者结束后进行总结举行外派培训报告会。
外聘培训：适当的引入企业外部讲师进行培训，引入外部大脑，开拓企业员工的眼界和思维，使企业的管理与其他企业的先进管理模式尽快接轨。
岗位轮换：为了协同作战的需要，将拟转岗的人员进行岗位轮换。如将采购部的转入生产部工作，使之更多的了解生产部门的工作，将采购与生产工作很好的结合起来。这将增强不同部门之间的同理心，提高协作精神。
凡此种种，培训的方式和方法可以进行更多的延伸。
三、更新企业员工培训理念
大力开展企业员工培训已经成为一个企业持续发展的基本要求，所以企业开始重视培训，但重视培训不一定就能够做好培训，企业员工培训工作有自己的运行特点。培训不是不能，但没有培训万万不能。依据企业员工培训工作的特性，企业各级人员需要从以下几个方面更新自己的培训理念：
1.培训是企业的推助剂。企业员工培训工作的开展需要企业最高领导的支持与重视。培训不能直接产生效益，所以往往被很多人所忽视，但是企业最高领导必须重视，要让全体员工知道领导人对培训的态度，否则培训永远只能在大家工作的边缘。
2.培训并非万能。企业的很多问题不是仅仅依靠培训就可以解决的。比如企业资金问题、企业架构问题、行业问题、领导者风格问题等等，这是企业内部培训无法完成的事情，只能依靠引进人才甚至求助于企业管理咨询机构以及企业自身的改革来完成。但是，培训又可以为企业各个方面服务，比如销售、采购、人力资源开发、团队建设、职业化、人员素质等等，记住，这里的培训是帮助作用而不是决定作用。
3.培训是一个综合性的工作。企业需要方方面面的提高，团队的、技能的、素质的、职业化的等等，所以培训工作就必须围绕这些方面整体进行，既不能单一的依靠某个思想的灌入就会成功，当然也不能进行大而全而空的没有实际效用的培训。
4.培训的互动性。企业员工培训工作绝对不仅仅是培训管理部门的事情，企业培训工作是企业所有员工的事情。企业全体人员都必须深刻认识培训对于自己、对于自己工作的重要性。
5.培训效果的隐藏性。很多企业的高层管理者总是希望培训能够给企业带来立竿见影的效果，希望员工听课以后就可以迅速的运用到工作中，迅速解决问题。这只是理想。培训是一种潜移默化的东西，需要反复的、常年累月的给员工灌输，需要激励员工去执行去运用，培训可能无法立刻见效，但可能几十年有效。正如杰克韦尔奇说：培训的成本是有限的，但效益是无限的。
以上也仅仅是企业培训机制构建的冰山一角，是笔者在多年的工作实践中的一些员工培训工作的思路积累和体会，能否适合于企业需要还需要企业根据自身的特点进一步的完善。但企业员工培训工作的总体特性不会变，培训工作的重要性也不会变。唯一的希望是使企业员工培训工作的开展真正的对企业发展产生实际的作用。
如何有效建立有效的员工培训机制
遵循以下的基本原则 才能建立有效的企业员工培训体系：
1、理论联系实际、学以致用的原则
员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。
2、全员培训与重点提高的原则
有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。
3、因材施教的原则
针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。
4、讲求实效的原则
效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。
5、激励的原则
将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。
企业培训体系不够系统，怎么办
基于企业特点搭建一套科学有效的员工培训的体系是至关重要的。
一方面，培训体系不够系统，整体系统性不强；缺乏整合资源和规范资源，缺少必要的资源整合流程以及资源与组织发展竞争力间的配套关系不强；如仅是一些零散的内部培训课程，没有一个系统的整体培训框架；对于师资力量的整合也很欠缺，没有一定的师资体系，对于培训的开展有一定的困难；
另一方面，培训整体缺乏针对性；对于各个岗位的能力需求以及员工的能力状况并没有一个清晰的认识，在如何提升员工能力方面不能给予针对性的培训计划，不能针对相应的问题给予相应的解决方法；培训效果缺乏把控，没有数据证明，培训效果不明显；不知如何实现培训的有效性，将培训真正落实到位。
针对以上这些问题，是企业管理人员在人才建设与培养方面所头疼的事情，企业希望对员工有较好的培训发展，但又不知从何做起，所以，如何将企业的培训体系与员工的能力发展有效匹配，实现企业与员工的共赢发展，是很多企业管理人员所重点关注的。
首先，针对培训体系系统性不强的问题主要是缺乏资源整合的规范，主要表现为：师资资源、课程资源、资金资源等的不健全不规范；
其次，培训课程与企业战略脱节，不能充分反映企业战略思想；企业缺乏各种专业性的培训人才，不能支持企业的核心竞争能力；企业对现状人员的能力评价缺失，并不清楚员工们所欠缺的是什么，这主要是欠缺人才评估的标准模型；
第三，在培训前与培训后缺乏有效的跟踪与检查；培训次数不足，不能给员工留下深刻的印象；同时，与人力资源体系的配套机制建立不完善也有关。需要根据所培训对象的不同，选取不同的培训资源，设计分层分类的培训师资体系；如基层员工或者工作规范性质的培训就可以由内部人员培训；核心人员的培训就需要选择其他方式：如轮岗锻炼的机会等；
此外，根据企业的实际情况，按照培训范围的不同、培训对象的不同，设计不同的责任人，将培训责任予以明确，形成分层分类的培训管理模式；同时，合理授权，将培训工作进行有效的分工，将责任落实到人。
最后，建立培训实施制度规则，进行学习管理系统建设，对于员工，要有学习奖惩制度加以激励与约束；同时，将培训体系与人力资源相关内容进行有效的衔接，如将培训与激励相结合，建立培训监督激励考核机制。
如何写培训机制，培训计划
新员工培训 一 新员工培训的重要性 新员工培训，又被称为入职培训，是企业将聘用的员工从社会人转变成为企业人的过程，同时也是员工从组织外部融入到组织或团队内部，并成为团队一员的过程。员工通过逐渐熟悉、适应组织环境和文化，明确自身角色定位，规划职业生涯发展，不断发挥自己的才能，从而推动企业的发展。对企业来讲，在此期间新员工感受到的企业价值理念、管理方式将会直接影响新员工以后工作中的态度、绩效和行为。成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，它在新员工和企业以及企业内部其它员工之间架起了沟通和理解的桥梁，并为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下了坚实的基础。 二 新员工培训的目的 新员工培训的基本目的是让新员工了解企业的基本背景情况，即在了解企业历史、文化、战略发展目标、组织结构和管理方式的同时，了解工作的流程与制度规范，帮助员工明确自己工作的职责、程序、标准，并使他们初步了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助员工更快地适应环境和新的工作岗位，更快地进入角色，提高工作绩效。同时，通过培训帮助新员工建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。 三 新员工培训的内容 1、常识性培训，是指对员工进行企业发展历程、企业文化、管理理念、组织结构、发展规模、前景规划、产品服务与市场状况、业务流程、相关制度和政策及职业道德教育展开介绍、讲解和培训，使其可以全面了解、认识企业，加深认识并激发员工的使命感。 2、专业性培训主要包括：介绍部门结构、部门职责、管理规范、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键绩效指标等。在这过程中部门负责人要向新员工说明岗位职责的具体要求，并在必要的情况下做出行为的示范，并指明可能的职业发展方向。 四 新员工培训的注意事项 1、新员工培训必须在实施之前根据企业自身的具体情况和新员工的特点，制定详细的规划，对培训的内容、形式、时间、负责人等做出详细的计划，并对执行的过程进行监控。 2、新员工培训不是人力资源一个部门的事情。对于新员工培训的责任部门和人员，一定要明确人力资源部、高层管理者、岗位所在部门负责人、相关部门负责人的职责划分，并保证各岗位和部门担负起各自应尽的职责。 3、为了保证实际效果，新员工培训实施之后应及时进行记录归档和效果评估。 “好的开始等于成功的一半！”，新员工进入公司最初阶段的成长对于员工个人和企业都非常重要。新员工培训的成功离不开每一个细节的精心筹划。成功的新员工培训是人力资源管理的重要一环，为员工顺利融入企业，进而选择长期发展迈出了坚实的一步！
该如何建立一套完善的培训体系机制呢？
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如何建立完善的企业培训体系
随着市场经济的发展，企业之间的竞争越来越表现为员工的知识、技能、态度与创新能力的竞争。培训作为人力资源开发的重点，在员工知识、技能与态度的更新和提高，以及创造力与创新精神的发掘和培养等方面发挥着重要作用。然而企业在开展培训之后，收到的效果却并不理想，员工对培训的认可度较低。因此，提高培训效果对于企业培训来说尤为重要。本文从培训计划、培训师管理、培训效果评估三个方面来分析企业在培训方面存在的关键问题，探讨企业提高培训效果的有效途径。
一、企业的培训现状
（一）企业培训需求的分析不足，培训计划不科学
企业的基层培训基本上由上级管理者决定，未进行系统的需求分析；公司层面开展的培训，仅针对少部分员工的培训需求进行调查，仅采用问卷法，且问卷设置较为简单，未能充分考虑培训对象的自身现状有效配置问题，不能细化到具体岗位，造成了培训的需求提取的效果不良，培训课程设置缺乏针对性，员工参与培训的积极性不足，认为培训流于形式，故不愿意参加培训。
培训工作作为人力资源工作的一项系统工程，应有计划性和针对性。但目前企业的培训工作缺乏合理的安排，制定计划前缺乏科学的培训需求分析，仅满足于眼前利益和短期需求；长期培训和短期培训一起上，缺乏系统安排，达不到预期效果；企业员工很难参与培训计划的设计工作，员工参与培训的积极性低。公司内部设置兼职内部培训讲师，大多由各级管理人员组成
关于海尔“以人为本”的培训机制
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。 海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。 “下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。 海尔的实战技能培训
技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。 海尔的个人生涯培训
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。 在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984年-1992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
1、"海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。
2、"届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
3、实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。
你入职的公司没有岗前培训，你会怎么处理？
没有岗前培训，更应该筹划自己的上岗所需。一是向同事、领导请教基夲技能；二是刻苦钻研夲职业务，尤其政策方面；三是端正心态，谦虚谨慎，严格自律，爱岗如家；四是与领导同事间保持良好的关系。力争早日适应单位和岗位。
服装企业培训怎样建立有效的培训评估机制？
对培训效果进行评估，能够让管理者了解培训项目是否达到原定的目标和要求，分析受训员工知识技能的提高或行为的改变是否真正来自培训本身；能够评估培训的效益；能够找出培训的不足，归纳出经验与教训，为决策提供必要的信息。叁赢的三静老师建议，培训结束后需要进行四级评估：反应层（参训人员的满意程度，包括对讲师、培训方法、内容等）、学习层（参训人员的学习获得程度，即对培训内容的理解和掌握程度）、行为层（参训人员的知识运用程度，即培训前后其行为是否发生了改变）和结果层（培训创造出的经济效益）。
中小服装企业可以在每次培训结束后通过问卷调查及考试、作业等形式进行评估，同时再通过绩效考核、访谈等方式进行评估，所有的培训及评估都要求做好记录并存档。