员工忠诚度考核

对于员工忠诚度的管理，笔者以为应该是包括员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的整个过程；而且，这一过程依时间先后可分为五个阶段：招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后期，每一阶段的忠诚度管理都各有侧重，需要相互配合才能提高员工忠诚度；还有一点不容忽视，即员工忠诚度是动态可变的，需要根据企业和员工的实际情况及时调整或纠正，否则就会导致员工忠诚度的降低甚至丧失。因此，企业有效的员工忠诚度管理应该是全程的。下面分别从员工忠诚度管理的不同时期加以分析。 招聘期：员工忠诚度的筛选 招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段企业员工忠诚度管理的难度。因此，在招聘过程中，要以忠诚度为导向，具体措施如下： 1、排除跳槽倾向大的求职者 企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考核，如果仔细查看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其它有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。 2、注重求职者的价值观倾向 员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关。因此，企业在招聘过程中不仅要看求职者的相关工作技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为保证员工的高忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。 3、与求职者如实沟通，保持诚信 在招聘和甄选过程中，一些企业特别是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺（如薪水、住房、培训等）。当求职者到了企业之后才发现企业在求职时的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而 导致员工忠诚度的降低。 员工稳定期：忠诚度的培养 员工稳定期是指从员工正式进入企业到开始呈现离职倾向前的那段时期。这段时期是员工忠诚度全程管理的关键阶段，担负着培养员工高忠诚度的重任。 员工对企业满意与否直接影响着其对企业的忠诚度，很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。因此，培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度，以及推行人性化的管理机制等。但是，满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感——让员工感觉到自己是企业不可或缺（尽管事实上可能并非如此）的一员，只有这样，员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。以下是建立归属感行之有效的几种方法： 1、信息共享 没有人喜欢被蒙在鼓里。员工可获得企业信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响员工对自己在企业中地位和重要性的评价。如果企业能够加强内部沟通，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感，员工自然也就会忠于企业。 2、员工参与 员工参与企业决策的范围越广，程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属也就越强烈；如果员工希望参与，而你却不给他这种机会时，员工就会慢慢得疏远管理层和整个企业，企业对员工来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。3、团队合作 员工每天上班打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体。相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要员工彼此之间的密切合作，因此，员工在团队中的重要性更为明显，其团队意识也就更强烈；同样，团队对于企业的重要性比个人要更为明显。所以，利用团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工的归属感。 离职潜伏期：员工忠诚度的挽救 随着企业的发展和员工素质（如工作能力、需求层次）的提高，以及环境因素（如家庭、经济周期和其他企业高薪诱惑）的变化，维持员工忠诚度的条件往往也会随之变化。如果企业不能及时发现这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度，员工也就会步入离职潜伏期——从员工开始呈现出离职倾向（如缺勤、迟到、早退的次数明显增多，工作时常常心不在焉，精力不集中等）到递交辞职报告的那段时期。 离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”，所以企业必须尽力采取有效措施来挽救员工，特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。 要挽救员工忠诚度，首先要找到员工离职的真正原因，对发现的离职原因按照合理程度进行归类。然后，还需要对员工进行分类。美国哈佛大学商学院教授认为，任何企业的员工都可以分为三类：1、企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；2、企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员；3、企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。企业应主要挽留第1、2类员工。最后，综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及企业的实力等因素，制定挽留员工的具体措施并实施员工挽留。 辞职期：员工忠诚度管理的完善 如果员工挽留失败，则员工将进入辞职期阶段，即从员工递交辞职报告到正式离开企业的那段时期。在这段时期企业需要做两件工作：其一是重新招聘合格的人员以填补空缺职位；其二是进行离职面谈。而后者往往被企业所忽视。 离职面谈，就是指安排一个中立人（如果有实力的告诉最好请专业咨询公司的顾问来进行）与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。其主要目的是了解离职员工真正的离职原因（可以和前面的企业员工离职分析结果相对照，来印证分析准确性），以及离职员工对企业各方面的意见和看法，从而发现企业目前在员工忠诚度管理以及其他方面存在的缺陷，为企业今后员工忠诚度管理的完善提供依据。 达到上述目的的假设前提是即将离开企业的员工会比较客观公正。通过研究发现，即将离职的员工有38%的人指责工资和福利，只有4%的人指责基层主管，但在此18个月之后有24%的人指责基层主管，只有12%的人指责工资和福利。因此，要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要作进一步的努力，例如，选择合适的离职沟通人员，控制面谈时间，选择合适的地点，设计科学合理的面谈问卷，注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。 离职后：员工忠诚度的延伸 员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛，离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。 综上所述，企业要想做好员工忠诚度的管理贵在“全程”，同时企业员工忠诚度管理的整体成效是由管理能力最弱的阶段决定的。因此，只有各个阶段的员工忠诚度管理能力协调发展，同步提高，才能最大程度地发挥全程管理的“威力”，从而最有效地提升企业的员工忠诚度。但是企业不要忘记，最根本的却是，企业想要拥有高忠诚的员工，企业首先必须对员工，对顾客，对社会忠诚！否则任何管理措施也是治标不治本的，一个对员工，对顾客，对社会不忠诚的企业，是不会有人会真正忠诚它的！

前天去房产中介面试，面试问了个问题，请问是什么意思？

这是考察忠诚度问题。一个人无论学识多么渊博、技术多么精湛、学历多么高深，如果总是二心二怠、频频跳槽，甚至“吃里爬外”，那他绝对是团队成长的大敌。为实现基业常青，管理者必须精心挑选出那些对团队忠诚、时时为团队着想、处处维护团队利益的员工。
谈及忠诚度考察，我们不得不首先来探讨一下员工的跳槽问题。
员工跳槽和他(她)的忠诚度有很大关系。员工跳槽，特别是核心员工的跳槽，对团队来说是一笔很大的损失。要建设节约型团队，防止员工跳槽不可忽视。
招聘是团队获得人才最有效的方式之一，可是从新员工进入公司后的不同忠诚度表现来看，大多数团队在招聘时经常会犯一个非常严重的错误：纯粹以技能为导向，而忽视了员工忠诚度的测试。
对应聘者的忠诚度的测试方法通常有：
（1）结构化面试
结构化面试是将有针对性地检测员工忠诚度、个性方面的问题归纳为若干条，可以制戊问卷让应聘者填写，也可以由主考官提问让应聘者回答。该测评工具因每个公司性质、行业、规模而异，但至少应包括以下带有共性的问题：离职原因，对原来公司的评价，对工作环境、工作机会及报酬福利的体会，什么是最好的工作、什么是最好的同事(请他＜她＞说明)，个人职业生涯规划是什么等等。
（2）关镇事例评价
关键事例评价是针对员工忠诚度问题出现过的一些例子(可以是自己企业的也可以是其他企业发生过的)，让员工发表个人看法。言为心声，你可以从其只言片语中发现其心理轨迹。
心理测量是由心理学从业者根据人的个体差异原理研制出的专业测量工具。可对人的职业能力、职业倾向、人格品质和个性特征等指标进行客观评价，并有较好的诊断性和预见性。心理测量在国外校广泛用于公务员选拔、企业人员招聘、人员铡评、高管录用等工作之中。心理测量的不足之处是较为费时且花费较高，不太适合劳动密集型企业的普工招聘，但是用于选拔高管和关键岗位人才时可以避免给企业带来震荡性的风险，性价比较为合算。目前国内一些人才测评专业网站也开始出现，给企业人才测评带来了较多的选择。