如何建立有效的培训评估和反馈机制

任何一种培训都必须接受效果评估，否则培训将流于形式，起不到任何作用。所以为了避免培训的盲目性，建立一套科学有效的培训效果评估系统势在必行。
一、培训后的课程评估表可以作为一个参考，但不必特别重视
通常来说，大多数学员都很感性，只要讲师在课程的开始与结束的时候以新颖趣味的游戏活动取悦于学员，或以艰深的知识令学员折服，学员在培训结束后填写课程评估表时一般都不会去仔细思考自己究竟从课程当中学到了些什么，往往会以对培训表面印象进行评估。面对这样的评估结果，我们显然很难真正知道通过培训，学员的知识、技能与态度与培训前相比有哪些改进与提高。
另外，课程评估表的设计也会对评估结果造成较大影响，学员一般不会愿意花太多时间去填写评价标准过于复杂的评估表，往往敷衍了事。但如果评价标准过于简单，我们又无法得到想要的结果。因此培训后的课程评估表可以作为一个参考，但不必特别重视。
二、分阶段进行问卷式培训评估
采用问卷方式进行培训评估，问卷分两种：Knowledge & Attitude Question（知识与态度问卷）与Behavior Performance Question（行为表现问卷）。分别在培训前与培训后，由培训学员及其主管共同填写。
1、Knowledge & Attitude Question （知识与态度问卷，简称KA问卷）
KA问卷是对学员培训前后的知识与态度进行调查的问卷，由讲师根据课程内容设计，一般为四十到五十个问题，每个课程单元对应五个问题左右，问题一般采用如下结构：
针对知识的问卷：我 + 清楚/了解/明白/知道 + 问题内容
针对态度的问卷：我 + 认为/觉得 + 问题内容
KA问卷在培训前由学员填写，由培训部门收集后汇总交由讲师，作为对学员学前了解与评量的依据。培训结束后，学员须再次填写相同内容的KA问卷。
2、Behavior Performance Question （行为表现问卷，简称BP问卷）
BP问卷是对学员培训前后的行为表现进行调查的问卷。主要分为两种，一种由学员填写的Behavior Performance Question for Self， 简称BP-S问卷；另一种由学员直属主管填写的Behavior Performance Question for Boss， 简称BP-B问卷。问卷亦由讲师根据课程内容设计，一般为四十到五十个问题，每个课程单元对应约五个问题，一般采用如下结构：
我 + 会/能够/做得到 + 问题内容。
其中，BP-S问卷与BP-B问卷在培训前分别由学员和其直属主管填写。并在培训后三个月，由学员和直属主管再次填写。
培训部门负责人需要将学员培训前后填写的KA问卷、及BP-S问卷与BP-B问卷的分数按课程单元对问题进行汇总，一般将一个单元内五个问题汇总成总分，而后按以下方式进行比较：
-- 对学员培训前后填写的KA问卷中相同单元的汇总得分进行两两比较；
-- 将学员培训前填写的KA问卷与培训前填写的BP-S问卷中各单元的汇总得分进行交叉比较；
-- 将学员培训前填写的BP-S问卷与培训后三个月填写BP-S问卷中相同单元的汇总得分进行两两比较；
-- 将学员直属主管在培训前填写的BP-B问卷与培训后三个月填写BP-B问卷的中相同单元的汇总得分进行两两比较。
根据比较结果，可以量化的方式衡量出学员的知识、态度及行为表现在培训前后的不同程度，可以切实衡量出培训后学员的行为表现能否得到提升。
例：学员在培训前的BP-S问卷中对“我能够做好成功地授权”的评分为5分，在培训后的BP-S问卷中对这一项的评分为8分，其直属主管在培训前的BP-B问卷中对“他能够做好成功地授权”这一项的评分为3分，在培训三个月之后填写的BP-B问卷中对这一项的评分为4分。可看出虽然该学员对培训后行为的改善自我感觉良好，但从其直属主管的评价来看，其实该员工的授权能力并没有得到显著提升，证明培训并未取得较好成效。
依据以上两两比较问卷中各单元的总评分数绘制折线图，通过图形直观地进行比较，如下图：
从上图中可以得知，通过培训，学员在沟通与协调及组织管理的原则等方面的知识与态度获得了较大提升，但培训对学员在管理基本认知、计划与执行等领域的帮助不大。
BP-S问卷和BP-B问卷可以和绩效管理有机结合，问卷中的内容均可参考绩效考核中，由负责考评的主管与被考评人共同确定的，如：个人知识、态度、能力与表现方面的提升目标，并可结合课程内容制订。
以上培训效果评估方式具有系统、准确、量化、直观等优点，但需要参加培训的学员及其直属主管密切配合。同时，由于问卷需要由对课程最熟悉的讲师编写，还需参考公司培训需求调查与绩效管理方面的详细资料，因此耗时较长，工作量较大。
三、培训后三至六个月内进行回训
在回训中，每位学员需要对于上次培训后本人的行动计划，及具体行动与行动成果进行详细介绍，由讲师分别点评，并进行书面记录。采用这种方式应当挑选实践性强的重点课程进行，优点是可以清楚地知道培训对学员工作的实际帮助，培训在哪些方面较难发挥作用，学员亦可通过讲师的点评获得提升。缺点是实际上等于再举办一场培训，直接成本与机会成本较高。

几种常用培训效果评估方法的比较分析

摘 要:本文对几种常用培训效果评估方法进行了归纳整合、比较分析，希望能够对企业选择适合自己的评估方法有所借鉴。

培训效果评估的方法选择有哪些

培训效果评估是企业培训体系中不可或缺的一个重要环节，也是检验培训工作做得好坏的重要手段。它可以使培训管理者明确培训项目、内容、讲师选择的优劣，了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。实践中我们的培训评估主要采用柯氏的四级评估模式（简称4R模式）： 1、学习评估：测定受训者的学习收获程度（知识、技能、态度、行为方式等方面）。主要采取考试、现场问答、模拟测试、写心得体会的评估方式等。 2、行为评估：主要考察受训者知识运用程度（培训后，其态度、行为方式的变化和改进情况）。 我们一般通过行为观察、每月考核（主管评价）及员工关键事件盘点等来予以验证。若对于工作心态、管理方式类的培训，我们一般在培训结束时会布置行为转变行动计划表，到时看其行动计划表的实际完成情况等。 3、反应评估：评估受训者的满意程度（对讲师、课程、培训组织等）。 每次培训后都会做一个培训满意度的反馈调查，主要以现场发放调查表的形式来完成，调查表事先精心设计，主要涵盖总体评价、培训课程、讲师授课、培训组织、合理化建议等几个核心的调查内容。当然，这并不是唯一手段，我们还会通过现场观察培训氛围、培训纪律反馈、员工抽样访谈等方式进行补充调查。 4、成果评估：衡量培训带来的经济效益（培训后，受训者在一定时期内所创造的工作业绩增长变化评估）。 是最后评估项，主要是通过绩效考核，更多的是一些量化数据的对比反馈，如质量、销售额、成本、项目效率、人员晋升培养结果等。 另外，在年度培训结束后，我们还会核算整个年度的培训投资回报率的变化情况，考查销售额或利润增量与培训课时和费用增量之间的关系，以此衡量我们年度培训工作的进步情况，尤其会特别关注和核算本年度新入职员工进步的情况。因为，我们觉得培训对新员工的改变和造成的结果影响较大。 评估的方式我们一看就懂，一学就会，难的是让评估的结果和实际的情形最大限度的相符。在专业上我们把它叫做信度和效度。提高信度和效度的有效途径是科学地设计好评价的内容、分数和权重，并控制好实施评价中的全过程。

如何进行员工培训效果评估

员工培训效果的评价包括：
1、对课程的适用性评价
2、对老师的专业度评价
3、对学员自己的掌握度评介
4、学员回到工作场景后对绩效的影响度评价
我们一般都只做前二项，最多到第三项。

用于培训效果评价的指标和成果主要有哪些类型

1、认知成果。可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度。认知成果用于衡量受训者从培训中学到了什么，一般应用于笔试来评估认知成果。
2、技能成果。 用来评估技术或运动技能，以及行为方式的水平，它包括技能的获得与学习及技能在工作中的应用两个方面。
3、情感成果。包括态度和动机在内的成果。
4、绩效成果。用来决策公司为培训计划所支付的费用。
5、投资回报率。指培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括直接和间接成本，收益支公司从培训计划中获得的价值。

什么是培训的转移效果,如何提高培训的转移效果

所谓培训迁移，主要是指接受培训者将在培训的环境中学到的知识、技能、 态度等，有效地运用到工作中去的程度，如何真正做到学以致用是培训迁移的关键。作为一培训师，笔者经常反思：为什么很多公司在培训中投入了大量的人力物力后，所得到的结果却是“培训”变成了“陪训”，在课堂上即使培训气氛如何令人满意，但一到应用到工作上却变得如此难以实施，作为企业，都想通过培训能够改进员工绩效，提高组织的生产率，通过培训获得的新知识、技能、行为和态度如果没有或不能迁移到工作中或在一定时间内不能维持，那么培训的价值是很小的，如何让培训迁移是效果导向呢？
一、培训迁移概述
在培训迁移的过程中，主要经历四个阶段：培训前动机（趋向于掌握培训课程的有意努力）、学习（掌握培训课程内容的过程）、培训绩效（对在培训中所学内容的测量）和迁移结果（受训者接受培训后在实际工作中的表现），这样完整的四个阶段，正好符合 PDCA 循环，在其环节任河一处出现问题都可能导致培训效果打折扣。
从培训迁移的类型来看，一方面是近迁移，将学习运用于相似的情境，近迁移的理论依据是等同因素理论是培训可以通过改进与实际情境相对应的刺激、反应和条件等因素的程度来提高培训效果，这就需要实战派的经验分享和课程中的演练；另一方面是远迁移，通过培训掌握原理以便能够解决新情境中的问题，培养举一反三的能力，远迁移的理论依据是原理理论是培训应该关注解决问题所必要的一般原理，以帮助学员在迁移环境中运用原理解决问题。影响迁移的三种自变量：个体变量、动机变量和环境变量，其中个体变量中有控制源、自我功效2个因素；动机变量中有职业生涯/工作态度、组织承诺、培训决策/反应、培训后干预4个因素；环境变量中有组织的支持、持续学习文化和任务限制3个因素。
二、正确看待培训
要做到培训迁移效果导向，首先要树立良好的心态，正确看待培训，培训师只是提供了一道丰富的晚餐，如何去吃？还是要靠学员自己的。其实，培训更多的是保健品，并不只是疗伤药，硬向培训要直接产出的做法，只能说明企业的高度还差了点，企业经营的任何一个环节，都做不到“一肩担尽千古愁” 从知行合一的角度讲，培训主要做到的是要让人“知”，到于由知到行，却是和企业自己的复杂系统相关的了，培训永远不能单独解决，由知到行的问题，就是培训师如何帮助企业，或者帮助我们的学员把接受到的培训知识转移到实际工作中的应用，由知到行，是一个长期和痛苦的实践过程，解决这个问题的核心是企业自身，培训师会有帮助，但能帮助多少，我们自己心知肚明，优秀的企业也是明白的。你会发现优秀的企业重视培训工作，但却不会为难培训工作，也不是为了培训而培训，因为员工关注脑袋和口袋，企业关注效益，所以效果是关键。

请问培训效果确认的方式有哪几种？

培训效果评估分为两个层次,第一个层次是短期效果评估,也就是考试的方法,主要是考察是否掌握培训内容.另外一个层次为长期效果,主要是看是否能在实际工作中应用.后面这个层次对操作性的培训是必须的.

如何进行培训效果评价，培训是否需要QA进行监督？

培训和考核都是有记录的,培训效果评估不足主要是在说考核方式里口头提问居多,实操和笔试较少.QA检查培训过程可查的不多，检查签到情况、现场气氛、考核情况？培训工作很容易流于形式而失去实际意义......

如何对销售人员进行培训效果评估

1. 卷面答题：根据培训内容出测试题；
2. 考评组面试：交给受试者一个案例，准备 15 分钟，然后回答考评组的问题；
3. 学员完成培训“实战”报告；
4. 学员独立或分组完成培训报告并作汇报。
等等。