为什么要对企业员工培训进行需求分析
原发布者:秋行如春
知识决定高度、思想创造价值（企业为什么需要员工培训）一、员工培训是企业生存和发展的本质要求。 “学习不是一个人的事情，而是关系到整个公司组织是否健全运行的事，团队中任何一个人没能接受到相应的培训。都会拖垮团队的战斗力。”“知识改变命运，学习成就未来”这个道理既适合于个人，同样适合于公司。一个企业要真正实现可持续发展，就要培养员工和管理人员的学习心态、进步意识，要努力打造一个学习型团队，使得企业的整体素质在发展中不断快速提升和进步。二、 员工培训是时代进步的要求，是市场环境和客户的要求。企业发展到一定规模，市场环境、社会和客户对产品的要求，对公司的要求，就会更高。我们宝嘉从创业期快速进入发展期，在管理模式和方法上必须有所改变才能保证公司的正常发展和生产地顺利进行，也才能适应和满足客户和市场环境对我们的要求。例如欧美和国内部分品牌企业在考察供应商的时候会把公司的管理水平和员工素质作为两个很重要的考察项目，这也确实能保障企业产品的质量。要有效提高这些，就要企业员工通过培训学习。三、员工培训建设企业文化的要求。小企业发展靠老板，中型企业发展靠管理，大型企业发展靠文化。培训可以让员工更加了解自己的工作和企业对他的期望，可以理解企业管理制度对企业、对自身的帮助，也就可以更好的配合制度的施行。还可以减少我们工作指令的下达偏离，减少我们工作中出现误会和摩擦的机会。有利于营造积极高效、健
培训的目的是什么
培训的目的是：
1、导入和定向：即引导新进员工进入组织，熟悉和了解工作职责、工作环境和工作条件，并适应企业外部环境的发展变化。
2、提高员工素质：培训的最终目的可以归结为一条：即通过提高员工工作绩效而提高企业效率，促进企业员工个人全面发展与企业可持续发展。
3、提高绩效：员工通过培训，可在工作中降低因失误造成的损失。同时，通过培训获得新方法、新技术、新规则，提高员工的技能，使其工作质量和工作效率不断提高，从而提高企业效益。
4、提高企业素质：员工通过培训，知识和技能都得到提高，这仅仅是培训的目的之一。培训的另一个重要目的是使具有不同价值观、信念，不同工作作风及习惯的人，按照时代及企业经营要求，进行文化养成教育，以便形成统一、和谐的工作集体，使劳动生产率得到提高，员工的工作及生活质量得到改善。
5、提高高层领导素质：通过培训高层次管理人员的思想素质和管理水平，使之更新观念，改善知识结构，适应组织变革和发展的重要。
扩展资料：
培训方法有讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法和案例研究法、模拟与游戏法等。各种教育培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法配合运用。
1、讲授法：就是培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。
2、演示法：这是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种工作是如何完成的。
3、研讨法：通过培训师与受训者之间或受训者之间的讨论解决疑难问题。
4、视听法：就是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听教材进行培训，多用于新进员工培训中。
5、角色扮演：借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高主动地面对现实和解决问题的能力。
参考资料：搜狗百科-培训
培训方式有几种形式
为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。
员工培训的9种形式
1、讲授法
属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递，反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。
2、视听技术法
通过现代视听技术(如投影仪、DVD、录像机等工具)，对员工进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。但学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高，内容易过时。它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。
3、讨论法
按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高，费用较低。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对培训教师的要求较高。
4、案例研讨法
通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。这一方式使用费用低，反馈效果好，可以有效训练学员分析解决问题的能力。另外，近年的培训研究表明，案例、讨论的方式也可用于知识类的培训，且效果更佳。
A、优点：
a.可以帮助学员学习分析问题和解决问题的技巧;
b.能够帮助学员确认和了解不同解决问题的可行方法。
B、局限性：
a.需要较长的时间;
b.可能同时激励与激怒不同的人;
c.与问题相关的资料有时可能不甚明了，影响分析的结果。
5、角色扮演法
授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用低，因而多用于人际关系能力的训练。
A、优点：
a.能激发学员解决问题的热情;
b.可增加学习的多样性和趣味性;
c.能够激发热烈的讨论，使学员各抒己见;
d.能够提供在他人立场上设身处地思考问题的机会;
e.可避免可能的危险与尝试错误的痛苦。
B、局限性：
a. 观众的数量不宜太多;
b.演出效果可能受限于学员过度羞怯或过深的自我意识。
C、培训时应注意的问题：
a.要准备好场地与设施，使演出学员与观众之间保持一段距离;
b.演出前要明确议题所遭遇的情况;
c.谨慎挑选演出学员与角色分配;
d.鼓励学员以轻松的心情演出;
e.可由不同组的学员重复演出相同的情况;
f.可安排不同文化背景的学员演出，以了解不同文化的影响。
6、自学法
这一方式较适合于一般理念性知识的学习，由于成人学习具有偏重经验与理解的特性，让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法，但此方法也存在监督性差的缺陷。
7、互动小组法
也称敏感训练法。此法主要适用于管理人员的人际关系与沟通训练。让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系与沟通的能力，但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。
8、网络培训法
是一种新型的计算机网络信息培训方式，投入较大。但由于使用灵活，符合分散式学习的新趋势，节省学员集中培训的时间与费用。这种方式信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。因此，特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。
9、个别指导法
师徒传承也叫“师傅带徒弟”、“学徒工制”、“个别指导法”，是由一个在年龄上或经验上资深的员工，来支持一位较资浅者进行个人发展或生涯发展的体制。师傅的角色包含了教练、顾问以及支持者。身为教练，会帮助资浅者发展其技能，身为顾问，会提供支持并帮助他们建立自信;身为支持者，会以保护者的身份积极介入各项事务，让资浅者得到更重要的任务，或运用权力让他们升迁、加薪。
优点：
a.在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索;
b.有利于尽快融入团队;
c.可以消除刚刚进入工作的紧张感;
d.有利于传统的优良工作作风的传递;
e.可以从指导人处获取丰富的经验。
敏感性分析有哪些作用
作用 敏感性分析的作用1、确定影响项目经济效益的敏感因素。寻找出影响最大、最敏感的主要变量因素，进一步分析、预测或估算其影响程度，找出产生不确定性的根源，采取相应有效措施。 2、计算主要变量因素的变化引起项目经济效益评价指标变动的范围，使决策者全面了解建设项目投资方案可能出现的经济效益变动情况，以减少和避免不利因素的影响，改善和提高项目的投资效果。 3、通过各种方案敏感度大小的对比，区别敏感度大或敏感度小的方案
某某企业培训需求分析,要怎么写?
企业培训需求分析与年度培训规划 时 间:第3期 2008年12月13日 （周六） 9:00-16:30 地 点:东莞 – 南城广彩城酒店 费 用:￥480,（含培训费、资料费、茶水咖啡费、中餐，三人以上再九折优惠！） 课程背景: 时近年末，许多企业开始着手进行培训总结及次年培训规划。而事实上，大多数国内企业在培训需求分析及培训规划方面做得很不科学，尤其缺乏一套国际通用的培训需求诊断规划体系。此次培训将分享世界先进的培训需求诊断及规划模式。我们不仅要给参加的学员提供全新的方法与视角，更要为他们提供如何去做的范例，样本，工具，图表，问卷，测试..... 课程目的: ◆ 培训主管角色分析及职业定位 ◆ 培训需求分析流程及方法 ◆ 培训调查实用工具包 ◆ 培训ROI多因素分析 ◆ 培训计划制定要素分析 ◆ 培训课程设计技巧 ◆ 培训课程及讲师甑选技术 ◆ TTT实用技术 ◆ 公司年度规划样本 ◆ 培训计划进度表...... 培训对象: HR总监、主管，总经理及相关部门人员。 培训方式: 精彩演讲、案例分析、互动提问、作业练习、团队讨论等。 课程大纲: 一. 培训和培训需求分析职能定位 ◆ 培训部门职能的定位 ◆ 培`训对企业目标的贡献----如何量化 ◆ “能力” VS “意愿” ◆ 培训VS解决方案 二. 培训专业人士的角色、定位 ◆ 培训专业人员的角色定位与职业发展 ◆ 培训专业人员必备七大专业能力 ◆ 培训专业人员需发展的五项核心能力 ◆ 培训专业人士的顾问角色 三. 培训需求分析与决策8大步骤 ◆ 1. 公司业务及目标分析 ◇ 公司总体目标的分解 ◇ 培训如何配合各部门目标的实现 ◆ 2.界定需求分析的不同层面 ◇ 组织发展层面 ◇ 员工发展层面 ◆ 3.工作绩效分析模型 ◆ 4.常用的培训需求调查工具 ◆ 5.企业内部现场观察 ◆ 6.进行有效的培训需求面谈 ◆ 7.界定培训/非培训的问题 ◆ 8.培`训需求分析实践 四. 在职培训与组织发展 五. 影响培训投资回报的五个关键因素 ◆ 5大决定因素 ◆ 量化计算 六. 年度培训规划 ◆ 组织发展的需求分析 ◆ 员工培养与发展 ◆ 规划流程 ◆ 行动计划 七. 制订与实施培训计划 ◆ 预算的计算与控制 ◆ 确定接受培训的目标人群 ◆ 配合公司业务特征的时间安排 ◆ 备选方案以及列出关键内容 ◆ 技术专家的意见参考 ◆ 不同层面培训的统计与权重的分析 八. 如何设计课程 ◆ 不同类型的课程设计的重点 ◆ 根据职能部门的技术与人员管理考虑 ◆ 从员工的现状与发展需要考虑 ◆ 几种培训方式的对比和应用 ◆ 不同类型学员的学习方式 九. 选择培训课程的重要原则 十. 讲师甄选技术与注意事项 十一. 培训人士的职业发展道路 讲师简介 尹老师 学历:中山大学 MBA 学历、中国HR沙龙培训专栏作家。曾在某集团公司世界500强企业任职培训主管的尹老师，在企业中从事培训组织舆管理工作已多年，2000年的时候即开始投入到企业培训的实践舆研究当中。尹老师所拥有的培训系统专业知识，均来自其多年的一线培训组织舆管理实战经验，并经充分总结舆研究后，形成了“独具一格”的培训管理体系。目前已服务过的客户已达到近百家，所有客户满意度均达到85%以上。 代表客户:金科网络、光宝电子、富港电子、裕元鞋业、华宝鞋业、铭科电子、泰硕电子、发利达电子、先锋电子、港伟消防、粤东消防等。 适合:HR总监、主管，总经理及相关部门人员。 时间:2008年12月13日 费用:480元
spss相关分析结果星号什么意思
只有相关分析中spss才会在结果矩阵中显著出一个*号和两个*号以区别0.01和0.05水平的显著性其他的分析都是默认在0.05水平下的显著性所以不会有*号，至于你看到的论文中加的*号都是后来自己编辑添加的
Pearson线性相关性分析常用来定量描述两个定量变量间直线相关的方向和密切程度。Pearson线性相关性分析只能用于两个定量变量之间的分析，而且要求两个变量都呈正太分布，而且是随机变量，并不是人为控制的变量（例如给不同的小鼠不同的给药剂量，其中的的不同剂量就是人为非随机变量），其他注意事项请看本条末尾。我们以一组学生考试成绩为例，分析学生的历史成绩和综合成绩之间是否有线关系以及密切程度。
工具材料：
SPSS
操作方法
01
在进行Pearson直线相关分析前我们需要先将历史成绩和综合成绩绘制在一个散点图内，观察我们的数据是否可以进行Pearson线性相关性分析。点击“图形”-“图表构建器”，在弹出的对话框中点击“确定”。（如果没有弹出图中对话框则忽略，直接下一步）
02
在“图标构建器”中选择“散点图”，然后选择“简单散点图”；然后将左边的“历史”和“地理”拖到X和Y轴上（顺序可调换），然后点击确定。
03
可以得到如下图的结果，我们可以看到，图中的散点分布呈一个椭圆型，散点有线性趋势，说明我们是可以进行线相关性分析。（这只是一个简单的初步判断）。
04
回到数据视图，点击“分析”-“相关”-“双变量”；
05
在弹出的对话框中将“历史”和“综合”选入到右边的变量框中，下方是相关系数选择“Pearson”，点击“确定”，输出结果。
06
在结果中我们可以看到，“历史”和“综合”的相关系数是0.841，即|r|=0.841；右上角有两个星号，左下角有注明“**"表示相关性在0.01上是显著的，说明"历史"和“综合”的相关性是显著的；我们一般认为相关系数|r|在0.8-1.0之间是极强相关；0.6-0.8之间是强相关；0.4-0.6 之间是中等程度相关；0.2-0.4之间是弱相关；0.0-0.2则是极弱相关或无相关。结果论文中的表达方式如图。
07
注意1：绘制散点图只是一个简单的判断，如果你的散点图不是呈椭圆型，那么你最后的结果可能是相关程度不高或者P＞0.05,都说明他们之间相关太弱或不存在线相关关系。
08
意2：分层资料不能随便合并，例如下图（A）中，将原本具有相关的资料合并后造成无相关性的假象；图（B）将两个无相关性的样本合并后造成正相关的假象。
09
注意3：出现离群点的时候要谨慎使用相关性分析，如图（C）中的这个明显离群的点，计算的时候包含和不包含对结论会产生很大的影响，甚至得出相反的结论，对于这种明显离群的点我们要认真核对数据的收集和录入过程，或者重复实验。
特别提示
相关关系不一定是因果关系，也可以能是伴随关系