3.仓库管理混乱

有些企业由于仓管员随意签单收货、不清点物料数量，如此累积下来，就导致库存过多了。

4.仓库数据不准

有些企业仓库物料数据不准，物控员害怕断料自然就会多做物料需求计划而导致库存的增加。

5.销售预测失真

预测信息的准确程度直接决定着库存积压资金的多少，若销售预测无人确认无人把控，源头失去控制必然要付出巨大代价。

6.订单变更处理失控

客户取消订单或物料变更后造成的成品库存或物料积压也会提高制造企业的经营风险。

从公司运营的角度来看，库存并不是企业的资产，而是一种“浪费”。丰田把库存称为“万恶之源”，库存不但积压资金，而且导致巨大的浪费，甚至还会因为库存过高导致管理不周的问题出现。所以说库存不仅是现金流的杀手，而且还是管理问题的杀手。

前期已经积压的库存怎么办？肯定要销售出去，要不然占据仓储不说，还会让企业的资金流动不畅。企业资金流动出现问题，也会造成贷款困难。如此，就形成了一个恶性循环，久而久之，将企业拖进沼泽之中无法翻身。那怎么彻底地解决问题呢？

企业每多一分存货，就相应减少一分现金流。为减少存货对资金的占用，首先要加强对存货损失风险的控制，可通过对生产规模进行精细化控制来节约库存成本。企业销售部门和市场部门还应综合运用降价和返利等各种政策，促进产品的销售，加速存货周转。

其次，还应对账目和实物进行严格核对，对存货的进、销、存进行动态分析。财务部要根据生产计划来核对采购部门的采购预算，对超出生产计划的物料采购一律不予批准，来降低库存，降低不必要的采购支出。

最后，财务部每个季度都要将对仓库的盘点信息及时反馈给供应部门，及时处理长期积压的物资，降低存货成本。

我们可以来看个例子。

在90年代，库克为了减少库存，把供应商拉到工厂周围能够有效的提高供应链的效率，转嫁苹果的库存压力，他让苹果转换进入非常高效的、基于合同的制造模式之中，改进苹果的供应链。

之后库克还大幅减少了库房和库存，提升库存周转。在1998年的时候，库克已经把库存期缩短了6天，并且还把制造苹果计算机的生产周期从四个月压缩到两个月。6天的库存周转期，是整个行业中做到最好的。

假设你下单购买定制苹果设备，一台 Mac 或者一台 iPhone，你可以查到追踪信息，从工厂出货到设备送到你的手中，前后不过几天时间。工厂生产然后直接给你发货，也就是说在这个过程中，苹果公司基本不“插手”。

产品从合同制造商那里“出发”，经过第三方发货公司，直接去到消费者手中。整个过程非常短，存货周转率份额非常高，这让整个运作变得更加高效。

库存和现金流之间的逻辑，是商品在流通过程中变为现金流，保证整个企业的现金流的正常，才能体现出价值。想要盘活资金，其实也是从解决产品库存积压的角度入手。我们要做的，就是解放这些不好卖、存量多、不流通、资金占用量高、没能变现的产品，从而让现金流重回安全线以上。

从大的方向上来说，总结四个字“开源节流”——“开源”是指把关注焦点放在库存产品上来，看看这里面能不能通过一些方法方式，让库存产品迅速变现。“节流”是指只进紧缺的好卖的货，“好钢用在刀刃上”，不在不好卖、不紧缺的产品上投入