这个时代组织模式在创新，也有很多新概念，但都逃不出平台型组织的底层逻辑。与传统组织相比，组织能力的建设有三个方向：
一是改变组织结构，这实际上是改变“责”和“权”，即改变指挥条线。改变过去中央指挥地方，领导指挥员工的模式，以用户为中心，让前台能够拉动中台，再拉动后台。
二是改变激励机制，这实际上是改变“利”，即改变指挥条线上节点的动力机制。直观的效果就是要让人人都是自己的 CEO。公司大平台层面的激励，产业子平台层面的激励，项目层面的激励……都需要存在，让员工既看长期，又看短期，既算大帐，又算小账。
三是改变赋能机制，这实际上是改变“能”，即改变指挥条线上节点的动力水平。
短期做资源和方法论的帮扶机制，长期做人才供应链。特别提出的是，个人的能力拓展与进阶已经是大势所趋了。一方面，当下已经不是要求“T 型人才”，而是要求“钉耙型人才”。另一方面，对于每个能力维度的要求也更高了，举例来说，以前可能是要求“用户第一”，而现在则要求“穿越前瞻用户需求”。
02
《商界》：当下，有哪些建设组织能力的标杆实践值得关注？这些企业做对了什么？
陈：在我的研究中，海尔的“人单合一”模式、华为的财富分享与权力分享计划、阿里巴巴的“中台战略”都值得关注。
海尔的“人单合一”模式，其最大的价值是，让一家大型制造企业拥有了个性化定制能力。在今天互联网所引发的强调客户体验价值的市场当中，一家大型制造企业如何去满足变化和需求，是一个非常迫切需要解决的问题。海尔从组织形式做出创新，来回应这个变化，并获得了业绩的持续增长。正是海尔在组织上的创新，有效支撑了海尔“网络化战略”“用户乘数”“智能互联工厂”等战略目标。
华为的财富分享与权力分享计划，帮助到华为的员工既可以获得绩效的分享，又可以因为授权而激发出极大的满足感和创造力，因此推动华为事业的发展。华为强调“没有成功，只有成长”，跟随外部环境进行组织调整与战略变迁。这种调整使得华为能更好地从管控型转向服务与支持型，也让职能部门能更好地与一线协同作战。
阿里巴巴的“中台战略”，从本质上来讲，是一种反应更加敏捷高效的组织形态，即以内部小前端去实现与外部多种个性化需求的匹配对接。这样的组织结构调整能够帮助作为前台的一线业务更敏捷、更快速适应瞬息万变的市场，同时，也将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑，能够更好服务顾客。
彭：传统企业还是推崇华为。华为牛，牛在组织能力。任正非伟大，伟大在他打造了一个不完全依赖于他个人的伟大组织。这个组织具有“力出一孔，利出一孔”的凝聚力和超强的战略执行力；这个组织能让平凡人做不平凡的事，能让天才的潜能得到超乎想象的极致发挥。
平安集团也不错，这是个很低调的企业，我认为他们是非常强的。基于数字化的平台，基于平台的生态战略。在中国，如果称世界级企业，我认为除了华为，就是平安。
美的的改革也值得关注，方洪波推动的改革也卓有成效。何享健时代是完全事业部制，而中后台能力不够强，现在通过方洪波主导的 789 组织变革工程，美的又进入了一个全新的高成长阶段，还是因为打造了强大的中后台。
阿里还是做得不错的，有组织部，有政委，强调价值观认同和管理。在互联网企业里是比较强的。彭蕾等第一代将领，在阿里的平台上能成就一番伟业，就是一个证明。
穆：阿里是个很有意思的企业，其组织能力的强大有口皆碑。但有意思的是，那些被阿里收入麾下的企业，在管理层被阿里系替换掉之后，好像都在一定程度上失去了竞争力。
彭：阿里的思想是大一统，还是要走向百花齐放，容忍文化的多样性。海尔以前可以把文化完全带去被收购的企业，但现在就不能这样做了，要开始尊重文化的多元性。
陈：某种意义上，阿里自己的组织能力强，但是构建生态价值网的伙伴关系，似乎腾讯做的更好一些。
穆：陈老师提到这点很有意思。在电商领域，腾讯通过生态布局，京东、拼多多、快手已经有点形成围攻反扑的意思。 接下来，可能是腾讯阿里比拼在生态内的组织能力的时候了。
传统企业中，海尔和华为都是组织能力比较强大的企业，一个 to C，一个 to B，遵循了这个时代打造组织能力的规律，但又各有特色。
回过来说，阿里的组织能力还是不错的，主要体现在赋能机制上。其合伙人团队和组织部的标杆实践值得学习，其人才供应链的强大更是毋庸置疑。若非如此，也不可能派出一组组的管理人员进驻到被投企业的高层了。
我的团队最近在深度研究美团和字节跳动，他们的组织能力也很突出。美团的组织结构高度灵活，中后台几经分拆和合并，随战略而变。尤其是，美团的人才队伍也在更替，干嘉伟、王慧文等核心人物不停离开，但美团并没有受到太大影响，这肯定是人才供应链的标杆。
另外，“季琦系”的几个企业携程、如家、汉庭、华住也是不错的企业，能够连续孵化高估值的上市公司，这就说明了这个派系在组织能力上“底气”。
03
《商界》：当下，企业在建设组织能力上是否存在误区？存在这些误区的原因是什么？
陈：主要有以下几个误区：
其一，组织能力建设要服从于企业战略，为创造顾客价值服务，这点常常容易被忘记。我们以组织结构为切入点来看，战略所起的作用反映在组织结构上应该可以用“责任”来描述，负担起实现战略的责任是组织能力建设的根本依据。
其二，将组织能力建设等同于人力资源管理。正确的理解，组织能力建设包含人力资源管理，但是更需要让人与组织内外资源高效组合。
其三，制度化与形式化。组织能力建设涉及到机制与制度建设，也容易导致制度化与形式化的现象出现，过度关注制度文件，满足于体系建设，忽略真实的成效。
其四，组织能力建设是组织内部的事情。这个误区之所以会存在，是因为很多企业在建设组织能力时，常常把这项工作，当做管理职能，并交给职能部门去主导。
彭：很多老板认为组织能力是别人的事，实际上是他自己的事。组织能力是个人被组织放大，那么，个人首先要受到组织约束，包括老板，再伟大的老板应该如此。如果能人和老板都不受到组织约束，就没有组织能力。所以，老板不改变皇权作风，不自我批判，是不可能建立组织能力。
穆：所以，我前面说老板们往往把组织能力作为一个业绩不佳后甩锅的对象。言下之意，不是我不行，不是我的战略不行，是我的团队不行，组织能力不行。大多老板还是不愿放下身段。
彭：中国的老板喜欢约束别人，而自已不受约束，不受组织约束，不受客户约束，不受政府约束……任正非有时也很霸道，但他很智慧，他嘴上可能比较硬，但他比较接受真理，他会自我批判。
陈：同意两位的意见，打造组织能力的核心，还是要老板自己做出努力。在领导理论中，美国俄亥俄州立大学的一批研究人员发现总是有两种领导行为突显出来，这两种领导行为被称为“创立结构”和“关怀体谅”。这两种突出领导行为，也可以理解正是为打造组织所必需要的，而且是对领导者提出的要求。
彭：中国企业已经开始认识到组织能力很重要，但基本都是雷声大、雨点小。除了上面说的老板不自我改变，还有两个突出误区：
一是组织能力建设要投入资源、投入时间，但大多企业都喜欢短期行为，等不及，希望组织能力能够一夜之间建立起来。
二是找不到抓手，感觉组织能力什么都包括了，又什么都不包括。
穆：我对彭老师提到的这几点很有共鸣。我常常问老板们，你们认为什么是组织能力？他们喜欢将焦点放到“员工的意愿和能力”上。而对于意愿，就是呼唤创业精神，做文化宣贯 ；对于能力，就是做做培训。做了一会儿，发现没有立竿见影，很快就缩回去了。业绩不佳后，向组织能力甩锅就更有道理了，言下之意，我都为组织能力做了这么多事了，还不行，那么就是人不行。
我感觉，他们将组织能力庸俗化、简单化的根本原因，还是在回避思考。很多人为了回避思考，愿意做任何表演。至于为什么回避思考？还是不愿意长期主义，不愿意接受组织的约束。
陈：这个部分应该还有一个需要注意的情形，那就是组织能力建设是一个长期投入的工作，既需要老板投入资源，也需要老板投入时间，还需要老板不断超越自我。我们觉得华为的组织能力强，如果仔细去了解华为的成长过程，就会发现，任正非为此所投入的资源和时间，任正非的自我超越，是大部分企业达不到的。如果企业没有构建好组织能力，老板们可以对照一下与任正非，看看大家在投入上的差距。
04
《商界》：不同企业追求的组织能力应该是不同的，这里的规律是什么？
陈：对于企业来说，组织能力打造最根本的原则应该是以顾客为导向，以顾客需求和用户价值为中心，为此，企业为组织员工提供服务支持、资源供给、价值评估与愿景激励。所以，虽然不同企业追求的组织能力不同，但是共性的价值是：
以顾客为本，嵌入到核心价值观中。
组织内外成员的共享机制。
授权与信任的系统。
学习成长的平台。
彭：陈老师说了共性，我来说说差异性：
一是发展阶段不同，组织能力建设的方向不同。
创业成长阶段，主要是团队建设；机会成长阶段，主要是市场能力建设；系统成长阶段，主要是建设中后台能力；分蘖成长阶段，主要是新事业的发展，需要中后台赋能和企业家团队；整合成长阶段，主要靠资本的力量，收购兼并产业整合，新的战略洞察能力。
二是不同的产业竞争要点不同，组织能力建设的方向不同。
制造企业必须有产品技术创新，但有的企业就是靠供应链的管理。
三是企业家的领导风格不同，组织能力建设的方向也不同。
有的老板喜欢民主一点，我就喜欢放权，有的老板喜欢专权。其实都没有错，只不过建设的节奏、技术路线不同。
穆：陈老师说了共性，彭老师说了差异性，我都很认同。这里，我想谈谈在组织能力建设的应用场景里的规律。
一是谈谈顺序。
企业要建设组织能力，先明确组织价值观，再形成组织规则，进而累积组织知识，不能“下跳棋”。在组织规则里，先调整组织机构，再调整激励机制，同样不能下跳棋。这个顺序千万记住，一个也不能乱，这是我在辅导企业中累积的“带血的经验”。做了组织知识的沉淀，组织能力可以脱离个人能力而存在，基本可以确保良将如潮。好多企业认为组织能力不行，一上来就做带教，跳过了上面全部的步骤，典型的头疼医头脚疼医脚。
二是谈谈方向。
沿着上面的顺序，企业会找到组织能力的不同方向。像彭老师说的，竞争要点不同，组织能力有很多具体方向，但我更喜欢先把组织能力先进行大类划分，再谈具体方向。和迈克尔·波特的低成本和差异化两种战略一样，企业的组织能力也有两种：一种是标准化的组织能力，比如说连锁开店标准化服务的能力，规模化降低成本；另外一种是创意型的组织能力，创新、创造的能力，是以企业的创意来获得高溢价。当然，有的企业是混合型的，局部创意，局部标准化。选择组织能力方向的问题，其实是在拷问企业的商业模式和战略问题。商业模式和战略不明确，组织能力建设会事倍功半。保守估计，中国 90% 的企业都没想清楚自己的商业模式和战略问题。
陈：探讨企业追求组织能力的规律，的确是一个挑战性的话题，我们分别给出三个视角的思考。如果还需要说明的话，那就是企业的组织能力是一个自我造就的过程，需要在理解这些规律性认识的基础上，找到自己的成长之路。它无法采用拿来主义，也无法依赖学习，而是要自己创造性地探索。
05
《商界》：互联网时代，组织能力会是企业决胜的关键吗？三位老师有什么要提醒企业和企业家的？
陈：2020 年，疫情防控的常态化，以及数字经济的飞越发展，我们受到了巨大冲击和挑战。企业所面对的环境，的确发生了根本性的改变，虚实结合的世界，无限游戏规则，进化的认知模式以及完全不同的基本世界观。简单而言，以过去认知无法走到未来，学习者掌握未来，从这个意义上而言，组织能力会是企业决胜的关键。
第一， 企业已有的能力决定了它的局限性，所以我们要持续学习，不断超越现有的能力。
第二， 驾驭不确定性，依靠的是组织成员持续的创造力。
第三， “改变”是组织最大的资产。
彭：互联网时代，一是靠商业模式创新，二是靠组织能力建设，两者缺一不可。现在的时代，经营模式发生变化：过去经营产品，现在经营用户；过去经营市场，现在经营数据，需要算力、算法、数据；过去经营企业，现在经营生态。
企业家及高层团队要注意以下几点：
首先，要进行认知与思维革命，对企业的发展要进行新一轮的顶层设计与战略思维重构；
其次，要加大组织变革与人才机制创新，尤其要抓干部队伍的使命、责任与能力建设；
最后，打造新组织能力，对人才、技术 、管理、数字化等软性组织要素要舍得投、长期投。
组织能力是结构性的质量提升，是一个长期积累过程。过去是“机会主义 + 企业家精神”的时代，未来是“企业家 + 组织能力”的时代。
穆：时代的变化就像起风，你可以看不见，但风还是会起。在“四面起风”又“四面漏风”的时代，企业和企业家面临大机会，也遭遇大挑战，组织能力当然是决胜的关键，但前提是想清楚自己的商业模式和战略。
企业就是企业家，给企业家三点建议吧：
一是放下自我，不要“油腻”。
不要认为自己无所不能，都是团队的问题。不要托大到以为自己就是组织能力，认识到要打造系统。
二是想清楚商业模式和战略，不要左右摇摆。
如果方向都不清楚，再强的组织也没法产出高绩效，组织能力也成为了镜花水月，成了背锅对象。模式清晰，战略明确，就可以在业务上聚焦关键，饱和攻击，也就能在组织能力建设上饱和攻击。
三是找一个抓手，练一种武功，不要陷入“思维黑域”。
商业模式和战略定了，做 OKR，做流程再造，做 KPI 考核，做平台型组织……都可以，选一种，干到底，不要四处游学，朝三暮四。返回搜狐，查看