敲黑板，对组织里的任职资格管理体系来说：
既不对职位任职要求的简单描绘 ：我们在职位说明书中，除了有岗位的关键职责描述外，还有对职位任职要求的简单描述，如学历、年龄、专业要求、工作经验、培训和认证阅历、知识和能力要求等等…也不是职称管理 ：在政府和事业单位、国企央企中，有国家统一的职称管理和考试评估流程，这个对于一个政府和企、事业单位员工来说，会影响到晋升、加薪乃至退休待遇的一个证书。这里的任职资格管理，也不是指向这个职称评审和管理。也不是职务的晋升 ：组织里，职务的晋升，往往特指管理职位的晋升，任职资格管理也不是指管理者的职务晋级。任职资格适合在组织规模较大的企业（已经做到全国性和全球性的企业）、针对人员规模比较大、专业技术要求高的岗位（特别适合技术研发岗位）、资源投入产出比比较高的职位。中小企业的不需要复杂清晰的任职标准，只需要规划职位发展通道，给予专业技术人员待遇上的吸引力，就够了。
作为企业从人事管理、责任管理升级到组织能力和员工发展的标志之一，任职资格体系建设的难度不仅仅是确定各个职位层级的标准，也不仅仅是员工的晋级评审制度流程设计……它在实践中的真正难度在于，一个能够发挥管理效益的任职资格体系的背后，需要三大保证：
1、组织流程的保证：任职资格体系需要有相关的流程制度，保证让同等专业技术职称的人拥有专业上的决策权限，譬如，项目经理和产品经理对于项目管理和产品研发流程中的专业决策权力、技术专家拥有在技术管理过程中的审批、签字权限，保证让专家发挥作用。同时，项目奖金由项目经理负责分配，产品研发奖金由产品经理负责分配。也就是说，只有让专家们拥有专业上的权力，确立专业上的权威，才能发挥专家的效益、并能满足专家们的成就感。
一个没有客户导向的流程，什么权限都集中在管理职身上和内部管控的组织，是假的任职资格体系；
2、绩效与激励的保证：任职资格体系需要给不同职级的员工匹配合理的薪酬激励制度，原则上，同样的职位等级，专业职和管理职享受同等的薪资福利待遇。对于高级职位，有的企业还会匹配股权激励，享受一定额度的配股和分红。只有让同等级的专业人员得到跟管理职同等甚至更高的薪酬待遇，给予足够的尊重，才能留住专业和技术天才。
一个不匹配专业人员待遇的体系，什么激励政策都往管理职身上考虑的组织，是假的任职资格体系；
3、组织文化保证：一个有效益的任职资格体系，其内部流程和组织文化一定是以客户为中心的流程，内部评价也是以能力和业绩导向。这样的组织流程可以最大限度的去除官僚文化，流程简化和高效。
一个官僚的组织文化，什么流程以内部权力为节点、组织氛围以“官本位”的组织，也是假的任职资格体系。
总结一下，任职资格体系适合在组织规模较大的企业（已经做到全国性和全球性的企业）、针对人员规模比较大、专业技术要求高的岗位（特别适合技术研发岗位）、资源投入产出比比较高的职位，实践中，更应该根据企业的实际情况，从支持业务的视角，不断对体系进行优化完善。
HR在实践中只有做好三个底层的保证，才能更好地发挥任职资格这个专业技术工具的价值，也就是需要做到不唯专业技术，