用外需推行内需改变

由于文化上的差异，要让员工一下子接受某种全新的管理方式，需要循序渐进的适应过程。

即使在它的发源地美国，克劳士比在倡导零缺陷时，还提出要加强“理念和哲学上的训练和纪律”。

其实零缺陷的思想内涵在中国古代哲学和军事学的著作中早有体现，我们熟知的“知己知彼，百战不殆”，“凡事预则立，不预则废”，“首战必胜”就包含了这类思想，但克劳士比能把人类成功智慧与现代文明相结合，产生出适应当前市场经济的实用的新理念，这是一种伟大的本领。

当前，我国越来越多地参与国际竞争，对手企业率先做到了零缺陷，我们如果还不理解和践行，那么落后就不仅仅是距离了。

海外一些卓越企业到我们公司考察，不仅要看产品质量，还要看质量保证能力；不仅看设备环境，还要考察人力资源培训；不仅看运行记录，还要现场试验，甚至自带设备检测……我们把一些严苛要求当作培训员工的极好机会，让大家切身感悟到：疆场。 市场竞争中，不做零缺陷就难有生存空间。与其脆弱被人宰割，不如自强驰骋。

同时我们还引导员工分析形势，从技能和年龄上看，新毕业的大学生一年比一年强，源源不断的新生力量走向社会岗位。在职员工应凭经验和高于他人的零缺陷实现能力取胜。没有这种改变自己的紧迫感，早晚会被淘汰。

每个员工都有自己的人生目标，明白了关系到自己切身利益的道理，就能自觉克服许多进入零缺陷的心理障碍。

用整体带动个体改变

“内需”只是一种欲望，要变成行动，而且是超越自我的行动，必须有一个文化氛围，就应该将所在组织进行从内到外的变革，以实现整体的衔接。

我们通过改变心智以正确的思路指导行为，改变机制以政策纪律规范行为，改变组织在群体互动中保证行为的正确性，改变标准以明确的参数引导行为，改变重心以提高行为的准确率，最后落实到行为一次做对。

这六个改变将克劳士比的零缺陷文化全面渗透到影响质量的人为要素的各个方面，整体调整，造成推进零缺陷的态势，为建立一种“舒畅文化"打下了基础。

理念物化，搭起转变之桥

要用零缺陷的理念及原则重新组合各种资源，规范标准，调整顺序，使零缺陷目标具体化，新流程规范化。

为了帮助员工全面正确理解零缺陷理念，我们将零缺陷的理念分解为六个方面(包括核心、价值、运行、系统、组织、激励)36条具体理念进行宣讲教育，并编制了《零缺陷100问》，回答了员工中提出的各种问题。同时还将大家的实践经验总结为36个操作法，把整体落实零缺陷的方法为员工编写流程提供思路。

制定法则，引导自我调节

工作法则是在先进理念和现实中间导向性的规范，具有舆论约束力。

我们总结出了24条零缺陷的工作法则，分别从工作的方向、信念、标准、目的、根基、价值、策划、力度、速度、资源、重点、衔接、联系、成本、纠错、绩效、监管、创新、激励、要求、组织、方法、培训等方面以警语方式表述，这些法则由公司领导提出经主管以上干部讨论修改通过，为大家统一思想和步调，促进行为转化起到了积极的作用。

机制激励，促进自我转化

行为导向最有效的办法之一是激励，而激励的基础是有一套公平的机制。

我们把零缺陷的考核体系，纳入公司整体管理考核体系，把零碎的奖惩纳入全年的业绩， 把个人表现与团队考核联接，把考核结果与个人得失直接挂钩。

考核要真正发挥作用必须公平公正公开，一定要避免繁琐，力求简便易行而又精确可靠；既要激发员工热情，又要防止短期行为。考核的结果一定要兑现。

导入零缺陷以来，我们不断加大激励力度，对做得好的员工有表扬、照片登上公司报纸、相片贴在车间、增发奖金、颁发金牌、旅游、上电视台，对能力强的还提升职务，优先送出培训等。

做得不好的批评、罚款、处分、降职直到辞退。为了进一步激励员工，我们还对薪资制度进行了全方位改造，探索在知识经济条件下薪酬的管理模式。

我们结合实际学习和实践零缺陷的精神，最终探索出一条把抽象转为具体，把理念渗透到行动中的路子，脚踏实地步步深入，最后零缺陷也为企业带来了丰硕成果，我们的产品质量飞速提升，年销售额大幅增长，成为许多卓越企业的长期供应商。

-End-

【黄埔78期】

国际注册质量总监高级研修班

克劳士比作为中国质量界“黄埔军校”，23年来，培养近万名企业家及高级质量经理人，并于2003年，创建并推广首席质量官（CQO）制度。

本期国际注册质量总监班（CQD）系国内首创，将中国质量总监的职业发展要求与Crosbyism的能力模型相结合，其知识体系经过大量的实践检验，具备很强的可操作性，对实现企业增长和个人职业生涯进阶具有重要意义，被业内公认为最有效、最系统的高级经理人培训项目之一。

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