表1 部分省市“高水平大学”“一流学科”建设规划汇总

我国大学学院在学科建设中的不足也与学科建设制度不完善有很大关系。学科建设主体缺位和错位，行政权力侵入学术权力真空，导致学院的学科建设行政化色彩十分明显。由于历史和现实因素，长期以来大学学院内部行政机构独大对学术组织造成较大压制，学术委员会、教授委员会等十分不健全，然而正是此类机构应该承担学科建设职能，这样一来学科建设主体缺位自然会被行政机构所补位，学科建设在如此恶性循环之中必将“步履蹒跚”。行政权力泛滥于学科建设过程中，如高校管理以行政机构为主体、资源配置以行政权力为主导、信息沟通以行政文件为媒介、制度建设以行政命令为内容等，学科建设行政化困境难被突破。除“行政化”外，学院的学科建设缺乏顶层设计和长远规划。虽然每所大学都制定了各种名目的学科建设方案和规划，但其只是全面而宏大的，还需各个学院、学科点加以细化并予以实施。而事实上，大多学院没有具体的学科建设实施细则，学院负责人往往在获取资源后优先投入少数优势二级学科，而忽视了一级学科的整体发展。在“马太效应”影响下，同一学院、同一级学科之下的二级学科发展水平参差不齐，有的学科方向生源与师资充足且注重团队建设，有的却面临被裁撤合并的命运，这对一级学科建设是严重不利的。此外，跨学科研究的兴起呼吁学科进一步走向融合，一级学科学术共同体走向破裂的学科建设方式难以满足这一要求，原因在于原本以一级学科建制的学院或被大学分立为多个学院，或被自身内部二级学科的各自为营所分裂。综观各种世界大学和学科排行榜，居于前10名的大学主要来自美国和英国，这些大学都具备完善的制度以保证学术自由、学术自治等基本原则，如董事会制度、终身教职制度、教师选聘制度、财政拨款制度以及第三方评估制度等。而我国一些高水平大学、学院、系或专业办得不好的根本原因不是缺钱，而是缺一套合理的制度。从“重点学科建设”到“一流学科建设”，绝不能只是换个名称而不换思路。一流学科建设仅仅增加投入是不够的，还必须高度重视制度建设，不断提高学科建设的制度质量。

二、 学院治理：一流学科建设的制度基础

建设一流学科要打破重点学科建设的“路径依赖”，变政府给高校“输血”为支持高校自主“造血”。然而，地方政府部门和大学组织对固有学科建设机制的依赖性不是一日形成的，因而要打破这种僵化的体制也不是一时的事情。如诺斯（Douglass C. North）所言：我们的社会演化到今天，路径依赖仍在发挥作用，我们必须考虑到文化传统和信仰体系这些都是根本性的制约因素，并必须非常敏感地注意到一点。为促进一流学科建设的顺利进行，在制度层面上，首先政府要为大学“松绑”，其次大学要为学院“松绑”。

学科建设是大学发展中必不可少的一环，而不是由政府、企业、社会等外部力量强加给大学的任务。若将大学比作“苗圃”，那么学科好比大学的“苗”，“苗”有“苗”的生长规律，学科也有学科的发展逻辑。在学科建设中，作为大学的“举办者”“看护者”，政府不应急功近利、时时事事都干预，以致“拔苗助长”，而要遵从大学和学科的规律，为大学“松绑”。“一流学科建设不应成为大学与政府的‘共谋’，而应完全属于大学内部学术自治的范畴。”学术自治的空间在大学基层组织之中，学术自治的实现就要落实在这一层面，良好的学院治理是一流学科建设的必要条件。学院制度健全与否、学院运行良好与否、学院竞争力强弱与否等关乎一流学科建设的成败。一流学科集聚了优秀的学者、丰富的资源，具有较高的学术生产力。一流的学院治理对于一流学院的形成具有重要意义，一流学科建设离不开一流的学院治理。所谓学院治理，指的是多元的学院利益相关者在多中心分化的基础上为了实现共同目标以民主、协商、互动等方式协调彼此权利义务关系、配置学院资源的一系列过程。学院利益相关者是多元的且多中心化的，不仅包括公共的大学中心、学院中心，还包括教师中心、学生中心，以及校友中心。学院治理不是指院校行政部门以控制为目的而制定一整套规则、形成一种正式制度的活动，而是旨在凭借共享治理的文化以灵活多变的方式解决问题、实现目标的过程。

一流学科建设要有一流的制度环境，一流制度环境的形成则取决于学院治理。制度是人们在特定组织环境中为达成目标而对成员行为进行约束和规范的产物；在组织环境中与制度密切相关的环境——制度环境，可被视为制度形成的基础，是一流学科建设制度赖以形成的条件。大学生产力是由科学、技术、知识、人才等要素构成的，这些要素又具有较强的流动性和导向性，要流动到最有利于它们发挥最大效益的环境中去。因此，一流学科建设亟待良好的制度环境，这样才能吸引人才资源并挖掘其巨大潜力。从理论上看，制度环境的内涵主要包括以下方面：首先，制度环境是一系列正式约束（宪法、法令、产权）和非正式约束（道德的约束、禁忌、习惯、传统和行为准则）的集合；其次，制度环境是以上正式约束与非正式约束之间相互冲突、相互融通的复杂关系的集合；最后，制度环境还是各种约束施加于组织、个人之后所产生的相互作用与关系网络。基于此，创建一流学科建设的制度环境不是简单地制定几条规则、出台几项规章，而是一个长期且复杂的过程。制度是人造物，在制度环境中对人发挥潜移默化作用的是制度文化。制度环境中“最主要的是社会的共享观念及规范因素，也就是支撑社会生活稳定化和秩序化的、被普遍接受的符号体系及其共同意义”。制度一旦在特定时空下形成便会在受众中普遍传播，或者被人们的实践所采纳和包容，或者被人们所摒弃，但无论如何都会在人们的观念中萌发相应的制度文化。国外一流大学中一流学科建设制度所包含的民主协商、学术自治精神正是由“共同治理”理念在大学基层学术组织中所催生的。此外，一流学科所依赖的大学教师群落也正是不断受“共同治理”的制度文化吸引而逐渐壮大的。芝加哥大学社会学派是在首任校长哈珀（William Rainey Harper）的支持下发展起来的，一流师资的汇聚与该校保护学术自由传统、鼓励自由探索的学科制度文化密切相关。哈珀在建校10周年时再次指出：“首先，无论其他兄弟院校采取什么措施，在芝加哥大学里，无论是董事会成员、校长或其他任何一名学校官员都不能以任何形式强迫教授对所发表的公开言论做出解释。其次，学校捐助者无一例外地不能拥有这样的权利，诸如左右董事会来指责某一教员的教学。再次，我还建议捐助者，无论是个人还是政府，在任何条件下都不能干涉学校安排教员授课的计划。”

制度认同是一流学科建设制度得以实施的基础，学院治理有利于促进学科建设主体达成落实学科建设规划、执行学科建设方案的共识。“在任何高度复杂的组织中，要想使任何决策得以贯彻执行，必须调动各个层次的人员。只有他们的决心、他们的积极性和他们的认可(总之，避免他们的消极抵抗)，才能决定一项决策能否及时得以贯彻。”传统学院管理方式下，若干重大事务的决策都产生于顶层行政机构，基层学术人员无法直接参与其中，他们的主张难以在决策中体现，基本利益时有被损害的可能，因而对这些决策和规则缺乏认同。学院治理为一流学科建设提供理念支撑，营造一流学者所需的学术氛围。学院治理坚持以学者为本的理念，开展学院治理为的就是凸显并发挥基层学术人员在学术活动中的主体性、独立性和主导性，扩大学院内部师生参与治理的机会。学院治理能够发挥学院参与学科建设的主动性，激发学术与行政管理者、教师、学生等与学科密切相关的众多利益相关者投入学科建设的积极性，能够释放他们参与教学、研究、服务社会的持续活力，为一流学科建设注入内部能量。

三、 现代学院制度与一流学科建设

现代学院制度是学院治理制度化的产物，学院治理的最终目的在于建立现代学院制度。对于一流学科建设来说，学校是大环境，学院是小环境，小环境对于学科尤其重要。要建设并优化学科小环境，就要建立现代学院制度。何为现代学院制度？现代学院制度指的是能够合理协调大学与学院、学院内部各主体权益关系，以学院为中心、以学术为根本的制度体系。这一概念解释还不足以阐释现代学院制度的内涵，因而我们有必要从以下4个方面把握其本质特征：一是“学院自主”，即学院有权自主处理内部涉及招生、人事、财务、专业与课程设置等重大事务，学校只发挥顶层设计与统筹协调、外部监督与评估等宏观职能；二是“学术为本”，即学院以“学术性”事务为中心，行政权力及其机构辅助学术权力及其人员实施决策权；三是“多元治理”，即除学院管理层外，还要赋予系、所等基层学术组织教师与学生治理权，实现学院治理多中心化；四是“依章运行”，即将上述原则性问题纳入学院章程，实现学院系统运行以章程为根本依据。现代大学制度是一种大学精神的体现，世界一流大学是现代大学制度的产物。现代学院制度内含于现代大学制度之中，其可被视为世界一流学科的“养成所”。为建成一流学科，我们需要从“两个前提，三个基本点”出发。

对于我国来说，现代学院制度建设与一流学科建设应是同步进行的，二者的契合点在于“两个前提”。一要完善和扩大学院自主权，使学院成为真正的办学“重心”，这不仅是现代学院制度建设的核心，也是一流学科建设的需要。学院是学科的制度和组织外壳，为此首先要进一步理顺大学与学院关系。大学是学科建设的指挥者，学院才是学科建设的主体，为此学院有必要拥有核心资源配置权，因为“单个组织单位对其所作所为负担的责任越多，他们才能有可能实践这种责任”。学院治理旨在进一步协调大学与院系之间的关系，试图将人、财、物等方面的配置权力从大学中心规范有序地向学院中心进行移转，实现大学宏观指导和监督之下学院相对独立地自主运行。二要进一步理顺学院内部权力关系，诸如政治权力、行政权力、学术权力以及民主权力之间的关系，必须提高并发挥学术权力与民主权力的地位和功用，采用“治理”方式建设学科。学院治理通过教师与行政人员之间的互动、沟通与协商而做出决策，这是“医治”上述学科建设行政化“顽疾”的“一剂良药”。治理强调从单一到多元、从集中到分散，放权则成为治理改革的基本路径。

人事制度、财务制度是我国大学内部上下贯通的两套制度体系，是将大学中心、学院中心和学科中心连为一体的纽带。结合一流学科建设，改革教师聘任制度、院长选拔任用制度以及学院财务制度是建设现代学院制度的“三个基本点”与有力抓手。

首先，改革教师聘任制是建设现代学院制度的突破口。世界一流大学、一流学科无不是竞争的结果。就国内来看，“211”“985”工程和“2011计划”都将各类高校在生源、师资、资金、声誉等方面的竞争推到“白热化”阶段，特别是如今的“双一流”建设再次拉开高校“人才大战”的序幕。为避免高校之间的无序竞争以及不必要的资源浪费，改革和完善教师聘任制度成为必要之举。教师聘任是学科队伍建设的“入口”，这个“入口”制度设计得科学与否直接关系到学科建设水平的高低。对于学院治理来说，改革教师聘任制应当从以下几点着手。一是要扩大学院遴选教师的自主权。在我国事业单位制度下，“定岗定编”权统归大学所有，大学教师聘任权自然高度集中于学校中心，人事处成为学校党政领导的直管单位，负责全校各学院、研究所，以及各行政职能部门的人事工作，学院的人事权微乎其微。无论是建立现代大学制度还是建立现代学院制度，都需要大学下放权力至学院等基层单位，对于建设一流师资来说更应如此。扩大学院遴选教师自主权，有利于提高和增强学院进行一流学科建设的积极性和责任感，进而有利于选拔出最适合学院自身需求的优秀教师。二是要扩大院内教师参与权。在现代学院制度下，谁拥有教师聘任权呢？世界一流大学的教师聘任实质上是“教师在聘教师”，即由系或学院教师组成的教授会承担教师遴选、评审任务，决定教师聘任和晋升与否的权力也主要掌握在由教师群体组成的各种委员会手中。院系教师掌握教师聘任权，这是学院治理中“教师治学”原则的重要体现。三是要严格教师聘任程序，完善教师聘任制度。在现代学院制度下为保证聘任到一流的师资，教师聘任程序应是严格而又复杂的，如伯克利加州大学聘任教师共有10道程序。这些看似烦琐的环节一方面保证人才聘用的高质量，层层筛选，优中选优；另一方面保证聘任过程的民主性和公正性，即系里的每位教师都可以阅览申请人的材料，向招聘委员会表达观点，对是否接受候选人进行讨论。在国内为了建设一支具有国际竞争力的高水平师资队伍，北京大学、清华大学等高校都实施了“预聘—长聘”制度，通过制度设计激励那些形成竞争优势的教师的行为，最大限度地实现教师人力资源的保值和增值。

其次，建立现代学院制度还要改革院长选拔任用制度。一流的大学具有一流的校长，一流的学院也需要一流的院长。院长拥有职位所授予的正式权力，是学术领导者和行政管理者。美国大学教授协会发表于1924年的一份关于大学管理中教师地位与职能的研究报告显示，选拔学院院长至少存在7种不同的方式，这在一定意义上表明学院院长既是广大教师的代表又是学校管理中心的代表，或两者兼而有之。院长在教师和大学管理者之间架起了一座沟通的桥梁，因而其职责具有双重性和多样性。斯坦福大学教育学院院长就认为，自己的职责就是把教育学院发展成世界上最好的学院，这包括确立学院的发展愿景、明确学院的使命、筹集资金、服务和促进教师的发展、决定终身教职的聘用以及处理许多日常工作。一流的院长能促进一流学院的发展，院长的选拔与任用关系到一所学院及其学科今后的发展状况。当前我国大学在院长选聘环节比较薄弱，制度缺位，存在“职责不清”“权利不明”“利益不公”等问题。针对现状，改革院长选拔任用制度势在必行，那么首要回答并解决的问题便是院长从何处来？不同国家大学院长的产生方式存在差异，如法国大学院长是由同行教授选举产生的，美国大学院长普遍是由董事会和校长任命、授权的，而我国大学院长目前仍是由校党委常委会任命的。为建立现代学院制度，2012年颁布的《教育部关于推进试点学院改革的指导意见》提出支持试点学院改革院长选拔任用制度，试行教授委员会选举提名院长的办法，但进展不大。其实，无论经由校长任命还是院内民主选举，学院院长都必须以学术至上为宗旨，必须具有独立自主处理重大事务的决策权且要接受学院内外部制约与监督。除院长选拔标准与程序外，美国研究型大学院长的遴选制度还明确规定了院长职责和权力范围、院长考核机制、院长监督与保障措施以及培训制度，因此只有建立系统而完善的制度体系才能保证院长选拔与此后工作的顺利开展。

最后，建设现代学院制度，要推进学院财务制度改革。我国大学传统资源配置方式存在事权划分不明的问题，学校统一按项目切块管理主要的收入与支出，学院几乎没有可自由支配的资金。在落实“学科建设”以及不同的专项建设项目时，教育部、大学、学院在政策偏好和切入点、资源分配原则和对象及分布状态上各不相同，大量的资金或直接投入到院系内的某个相对独立机构，或某个学科点，或某个课题组，甚至是某个精英人物。院系能够统筹的资金有限，由此导致大学内部与学院内部的利益格局更为复杂。要建立现代学院制度，大学就要扩大学院资源配置的自主权，“放权让利”，促进学院事权和财权相统一。在财务制度改革上，复旦大学走在前列，其《复旦大学校、院系年度预决算管理体制改革实施方案（试行）》以扩大院系办学自主权和增强办学活力为主旨，将院系作为预决算执行主体，做到各类资金尽可能整合成“块”直接下达给院系，由院系根据预算编制指南，结合本单位发展规划、工作重点，自主统筹安排各项经费预算，进而推动管理重心下移，形成以“微观激活，宏观调控”为特征的校、院系两级管理体制。学院经营自己占有的资源，并对自身的运行成本负最终的责任，这构成了高校乃至学院办学自主权的逻辑起点和最终归宿，也为一流学术队伍提供保障和约束，并使那些与市场接近的学科单位因受市场压力而保持竞争力。为建设一流学科，必须发挥有限资源的最大效益，学院要依托教授委员会或者学术委员会评选少数学科进行重点建设、重点投入，而不能由各个学科“分割”资金。大学放足权，学院也要用好权。

需指出的是，强调一流学科建设对于制度的依赖并非意味着对制度的“狂热”，而是为了避免“双一流”建设陷入重点学科和重点大学建设的“路径依赖”。路径依赖的生成过程也可以被看作是决策范围的“收缩”过程，所以在行动或决策中引入外源性的替代方案就异常重要，在组织内部创造出能够容纳新思路，尤其是优质解决方案的氛围非常必要。在学院治理的框架下，无论是学校向学院转移权力，还是学院决策权向学术的回归，都是一种还权。“这样一种还权行动，看起来似乎是世界一流大学建设进程所必须打通的‘最后一公里’，其实是应当打通的‘最初一公里’。”某种意义上，只有先把学院治理好了，办学理念真正回归了学术本身，现代大学制度与学院制度才能建立起来，我们才能真正建成世界一流大学与一流学科。（原文见本刊2017年第2期）

作者： 郭书剑，硕士研究生，从事高等教育基本理论研究；王建华，教授、博导，从事高等教育基本理论研究。返回搜狐，查看