德鲁克指出：管理企业，就是定义企业的经营成果。

我们做企业，一开始可能有初心和情怀。无论你以什么方式激励自己，眼睛一闭就扎进了商海。

但一旦进入市场，市场就有其自身的规律，会以自身规律检验初心和情怀，这时候也许跟成果一致，也许是相反。

企业的经营成果如何界定呢？

来看一个有名的商界传说：

可口可乐的传奇总裁罗伯特•伍德鲁夫说：即使可口可乐全部工厂都被大火烧掉，给我三个月时间，我就能重建完整的可口可乐。

假如这场大火来得更猛烈些，烧掉了可口可乐所有的供应商资料，还能重建么？因为有人说供应链是企业的核心竞争力。是可以的。

大火再猛烈一点呢？现在都说渠道为王，终端制胜。如果大火把经销商资料都烧完了，还可以重建么？

再残忍点，如果员工都葬身火海，还能重建吗？你们的回答都是可以。这个答案是属于信仰还是经过验证的结论呢？是没验证过的一种信念。

作为具有科学精神的创业者，这么重大的假设自然需要验证。但现实生活中恐怕很难做这样的实验。

幸好商业本身就是一个大的实验室，现实永远比神话更丰富。

我们来看中国的凉茶大战。广药通过诉讼收购了王老吉的品牌，但它也没想到官司赢的这么快。

广药拿到的“王老吉”品牌，就是经历了大火之后的可口可乐。因为过去十多年一直是加多宝在运营“王老吉”这个品牌，广药没有供应链体系，没有销售体系也没有员工。

广药紧急派了五个高管要在半年内组建3000人的快消品队伍，比可口可乐大火还要惨的是，广药拿到“王老吉”品牌后，加多宝当年就砸了50亿的广告：

红罐凉茶改名加多宝。

红罐凉茶改名加多宝。

而且广药是国企，加多宝是民企、是港资企业，从机制上，国企怎么打得过民企呢？所以当时我们讨论都觉得加多宝必胜，王老吉必败。

但事实是，广药的“王老吉”恢复了生产，货铺到的地方迅速就把市场优势夺过来了。

加上加多宝输掉了红罐官司，被迫使用金罐。再加上加多宝：高管出走、员工欠薪、罢工等等负面消息陆续爆出来，凉茶大战最终以广药王老吉的胜利而落幕。

广药王老吉能够打败加多宝，背后就是企业的经营成果在发挥作用。

我们想象得到，可口可乐重建如果需要贷款，银行会排着队给它贷款；

要投资风投也是排着队给钱，供应商、经销商举办一个招商会全都回来，说不定还会