IPD体系是华为成功的关键，IPD里面IRB、IPMT以及PDT；IRB、IPMT和PDT在IPD流程中起到至关重要的作用。
他们确保项目开发遵循标准化和有序的流程，并促进不同职能部门之间的协作，在跨职能部门和跨职能的数据，人员使用，以及整个项目管理方面都起到了重要的作用，提高了项目的成功概率，同时达到了商业目标。
IPD中主要团队的职责
IRB
IRB在EMT制定的总的战略方向指导下，以客户需求为导向，进行产品投资决策，并围绕产品投资决策的落实，推动Marketing、研发、采购认证与供应链、销售、服务部门间的协同一致，满足客户需求。
IPMT
IPMT负责涉及单一产品线的投资决策，对产品线投资的损益及商业成功负责。关注产品投资方向，对产品V版本、解决方案以及软硬件平台的CHARTER及 DCP进行决策；
基于客户需求导向，负责Marketing、研发、采购认证、供应链、销售、服务等部门间的协同一致，以确保产品线的产品及配套解决方案的及 时、低成本、高质量交付，满足客户端到端的需求，并对产品线端到端全流程的质量、成本及效率提升负责。
负责产品线工程与技术能力（现在和未来）的 构建及与业界同步，确保产品线发展需要的工程和技术能力得到保障，避免因 技术滞后影响产品市场竞争力和客户需求响应速度。
PDT
PDT是一个跨功能部门的产品开发团队，负责对产品开发的整个过程，从立项， 产品开发，到将产品推向市场的管理。PDT的主要目标是根据产品线IPMT项目 任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成功。
PDT是什么？
PDT（Product Development Team）产品开发团队
是一个跨功能部门的产品开发团队，负责对产品开发的整个过程，从立项，产品开发，到将产品推向市场的管理。
PDT 的主要目标是根据产品线 IPMT 项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成功。
1、对产品的整体成功（客户满意、利润）负责，包括产品开发（质量、成本、进度、特性）和按时保质的整体交付（产品、资料）。
2、执行PDCP签发的合同，履行承诺达成的项目目标。
3、管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，及时做出决策，按时保质按合同完成各阶段活动和交付件，需要时主动从功能部门管理层和IPMT下寻求帮助。
4、定期在IPMT和功能部门会上汇报进展，或定期提交书面报告。
5、对负责的产品承担生命周期管理职责，使产品利润和客户满意度达到最佳。
在IPD流程架构中：
PDT(Product Development Team 产品开发团队)是一个重量级的跨功能部门团队；
PDT经理在规划立项阶段强参与，确保对战略的理解、认同和承接；
PDT经理从概念阶段一直到发布阶段执行IPD开发主流程；
PDT经理在生命周期维护阶段，持续进行产品的优化，经营产品；
PDT经理在PDT经理的带领下，以一种跨功能部门的方式工作，各成员在所有的产品决策中，代表本功能部门做出决策，并为本领域的输出负责；
PDT经理为团队的商业目标达成负责；
PDT团队作为重量级业务团队：
1、理解、认同并承接上级组织的目标；
2、跨领域合作；
3、得到上级组织授权，有一定的决策能力，责权对等；
4、独立的经营单元，对经营结果负责；
PDT各代表职责
PDT经理的职责：
PDT经理类似于一个公司的首席执行官；履行项目管理（跨领域跨部门）和产品管理双重职能。
作为团队的领导，对新产品开发项目的成功负责。——项目管理职能
建立和领导整个开发团队，对产品的最终市场成功负责。——产品管理职能
职责：
1、参与产品线战略制定，理解产品线的战略诉求，根据其制定符合战略的产品实现路径和规划；
2、参与产品线战略目标的分解，基于商业目标及实现路径，主导产品的Charter开发；
3、对与产品线 IPMT 签订的合同做出承诺，对项目目标达成和整体成功负责；
4、与IPMT一起确保合格的核心组及各功能领域核心团队资源到位，通过团队建设，提高项目绩效；
5、制定和管理跨功能部门的产品包计划并监控执行，跟踪风险和问题，采取措施和行动实现项目的进度、质量、成本和规格的承诺目标；
6、管理产品包、技术和平台之间的依赖关系，确保与各功能领域的充分沟通，当无法达成一致时，做出决策；
7、管理单产品的生命周期绩效，保持产品的持续竞争力，适时提出产品生命周期终止建议；
8、管理上市产品的组合绩效，保持产品组合的竞争力及绩效最优；
9、整合和准备各阶段决策评审汇报材料，向 IPMT 提出继续/重新确定方向/终止项目的建议；
10、总结经验教训，释放资源。
PDT经理类似于一个新成立公司的首席执行官：
领导整个项目小组
1、建立和领导整个PDT团队，直接对产品的市场成功负责；
2、召集PDT核心组，针对项目任命和期望值进行沟通 ，将项目职责分配到PDT核心组成员；
3、启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策；
与管理层进行沟通
1、作出各DCP的日程安排及将业务计划和建议提交和呈现给公司管理层；
2、从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位；
3、及时提供项目的进展情况；
管理整个项目小组
1、确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合；
2、为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划；
3、制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺；
4、对整个项目准备工作分解结构图（WBS），并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS；
5、制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动；
6、进行风险评估和制定风险管理计划；
7、跟踪问题直到问题解决；
8、管理项目更改控制；
9、确保合法的有调整的需求被满足；
PDT周例会
会议议程：
1、检查上周会议决议事项执行情况；
2、跟踪PDT团队上周工作情况；
3、沟通确定本周重点工作计划；
4、讨论重大问题、风险及变更影响分析；
5、协调业务与资源冲突等风险和问题。
会议组织：
会议安排：PDT根据业务需要，确定周例会的固定时间。由POP提前2个工作 日向各PDT核心代表收集会议资料以及非例行议题，并提前1个工作日将相关 会议资料及会议通知发送给PDT核心代表以及其他需要与会的人员；
参会人员：PDT经理、核心组成员、与会议内容直接相关的其他成员；
会议频度：每周；
会议时长：一般为2小时；
会议纪要：由POP进行记录和整理，并于例会后1个工作日内发送PDT核心成 员及其他参会人员，抄送IPMT委员与相关业务部门部长。
PDT月例会
会议安排：
PDT根据业务需要，确定月例会的固定时间，由POP制定年度会议沙盘，并经PDT核心组评审后发布。
每次例会前，由POP提 前7个工作日向各PDT核心代表收集会议资料以及非例行议题，并提 前2个工作日将相关会议资料及会议通知发送给PDT核心代表以及其 他需要与会的人员；
参会人员：PDT经理、核心组成员、与会议内容直接相关的其他成员；
会议频度：每月；
会议时长：一般为4~8个小时；
会议纪要：由POP进行记录和整理，并于例会后3个工作日内发送
PDT核心成员及其他参会人员，抄送IPMT委员与相关业务部门部长。