企业的竞争，说到底是一群人与另外一群人的竞争，即人才的竞争，而人才竞争的背后无疑是文化的竞争。最近笔者和几个朋友聊天，一不小心聊到了海底捞的师徒制——海底捞采用独特的师徒制，店长可直接从自己所培养的徒弟、徒孙的经营业绩中获得丰厚回报，这点和传销的“拉人头”很像，徒弟越多，则利润越丰厚。于是有人认为这就是海底捞对传销精髓的特色化应用，也有人认为这是对常见师徒制的创新…….大家讨论的很激烈，但最终并没有什么讨论出什么明确统一的共识。作为企业文化从业者，我想从海底捞企业文化的建设角度来尝试分析一下海底捞师徒制实践的作用及意义所在，以便能给广大企文人一些有益的启发与借鉴。

一、师徒制诞生的背景

1.师徒制诞生的理念背景

海底捞的核心价值观是“一个中心，两个基本点”，其中“一个中心”是指“双手改变命运”，两个基本点是指“以客户为中心，以勤奋者为本”。从此价值观内在逻辑看，双手改变命运既是一个过程，更是一个结果，如何做到双手改变命运呢？海底捞人认为必须要时刻做到“以客户为中心”，而要做到“以客户为中心”就必须要在内部管理上“以勤奋者为本”。海底捞向员工乃至社会大众清晰的传递了他们以“勤奋者”为本的理念——只要你在为客户服务的过程中能勤奋、敬业、诚信的做事，就可以实现凭借自己双手改变命运，发家致富的梦想。

海底捞师徒制正是在海底捞“双手改变命运”核心价值观的基础上而诞生的海底捞特色制度。稍微了解海底捞情况的人都知道，对于海底捞中层管理者，尤其是店长级的员工而言，其正是依靠自己的双手，从基层员工一步步成长起来的——海底捞的店长基本没有空降兵，都是从一线员工干起来的。无疑海底捞的店长本身就是一名合格乃至优秀的以客户为中心的“勤奋者”。我们知道对管理者来说除了带领团队完成公司的目标外，更重要的工作是培养人才，尤其是培养一批能征善战、和自己一样甚至超过自己能力的人才。因此，海底捞的师徒制正是其“以勤奋者为本”理念的一个灵活实践——对于店长这样的勤奋者来说，通过让店长依靠自己的双手，不断培养出能够独当一面的新店长，随后则可直接获得徒弟、徒孙店的利润提成，且带出多位徒弟可获多家店的提成。显然这种传销式的“店长”培养模式牢牢的把店长、员工捆绑在了一起，高度统一了员工与管理层的利益，轻轻松松的就实现了华为所说的“力出一孔,利出一孔”的良好管理状态。

2.师徒制诞生的一贯传统

师徒制是餐饮行业的惯例，也同样是海底捞人才培养的优良传统。早在海底捞事业发展初期，张勇就是杨小丽的师傅，杨小丽是袁华强的师傅，袁华强是林忆的师傅。除董事长张勇外，其他3个人的脱颖而出，都得益于师傅手把手的传帮带和悉心培养。

二、传销式“师徒制”的亮点。

1.培养下属，就是为利己，激励店长培养