观点|刘润 来源|刘润(ID：runliu-pub)

一眨眼，2022年，又要过去了。

今年的战略，完成得怎么样了？

如果顺利，我要祝贺你。但也有很多同学和我说，一开始的战略制定就有问题；过程中的战略翻译有点问题；落地的战略执行有大问题。

各种各样。

怎么办？明年该怎么办？会不会重蹈覆辙？

今天，和你分享一些思考。

一

战略，是远方的星辰

首先，还是绕不开得先讲讲，到底什么是“战略”？

很多同学，不免在战略制定上犯错。其实很多时候，不是因为定下了一个“不好的战略”，而是因为定下了一个“不是战略的战略”。

什么意思？

我举个例子。

比如说，明年，我要赚一个亿。请问，这是战略吗？

不是的。这是一个数字。这是一个目标。

什么是战略？

战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。

“攻城拔寨”不是战略，“挥斥方遒”才是战略。

“赚一个亿”也不是战略，“如何赚一个亿”才是战略。

战略，回答的是“如何”的问题，回答的是“路线”的问题。

你要去往一片宿命应许的星辰大海。摆在你面前的，有两条“路线”。一条是大路，宽阔平坦，却拥挤异常。另一条是小路，荆棘密布，却人迹罕至。

你要走哪一条？

选择大路，你必须起早贪黑，日夜不歇，才能走在人流的前头。

选择小路，你必须披荆斩棘，跋山涉水，才能通过捷径来反超。

大路，小路，都是“路线”，都是战略。没有好坏之分，一个好战略的背面，往往也是一个好战略。

战略，只有合不合适。

大路，是为身体强壮的人准备的。瘦弱之人走大路，会被挤死的。

小路，是为手握神兵的人准备的。赤手之人走小路，会被挡住的。

所以，还是先回头看一看，今年一开始制定的战略，选择的路线，坚持的打法，是不是对的？

架桥修路，移山填海，是战术。在哪条路上架桥修路、移山填海，才是战略。

雷军说，不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。

否则，越是用功，偏得越远。

二

未来，是不同的光景

那么，如何制定出一个“是战略的战略”呢？

我们分享过一个最基本的制定战略的方法：五三一。

什么是五三一？

就是，看五年、想三年、认认真真干一年。

我们一个一个来说。

什么是看五年？

就是5年之后，这个世界会有一些什么样的变化？

比如说，新基建。

过去的基础建设是修桥修路修高铁。

而现在国家重点扶持的新基建项目，指的是万物互联、卫星项目等互联网领域的基础设施。

那么，这些互联网领域的基础设施会以何种速度增长？5年之后，又会是一副怎样的光景？

比如说，新消费人群。

我们这代人，出生和成长于物资匮乏的年代，我们是带着贫穷记忆成长起来的。

但是现在的90后00后不一样了，他们生活在物质丰富的年代，他们成长的路径就是祖国走向强大的路径，他们没有贫穷记忆。

他们喜欢的产品，不见得再是经济、实用、耐用。他们看中的，可能是颜值、个性、文化，甚至是气味。

那么，5年之后，他们的消费追求，又会有什么样的变化呢？

再比如说，银发经济。

5年之后，老人们希望自己的生活里能多些什么？你能为老人们的幸福生活提供些什么？

你可能会说，这些词，我都听过，都想过。可是，我怎么可能准确地判断出未来5年之后的样子？

我个人的建议是，尝试增加信息环境。

我相信，没有人可以拍着胸脯说，5年之后，世界会变成这个样子。对，就是这个样子。

但是，如果能尽可能地多掌握一些信息，你的判断，就能尽可能的准确。

所以，5年之后，这个世界会是什么样子？

你可以多看政府规划、人口普查报告，甚至是新闻联播。你可以多和同行、专家，甚至跨行业的人才交流。

答案，也许就在其中。

当然，这个问题很大，一时间，你可能难以回答。

那么，不妨试着换一个问题。

今天，哪件事你不做，5年后一定会特别后悔？

举个例子。

你是做燃油车的。

你不知道5年之后，燃油车还能占据多少的市场份额。

但是，你大概可以模糊地感受到，5年之后，有关万物互联的技术可能已经比较成熟了。路上跑的，可能有超过90%的车，都能做到“手机-汽车”联动了。

所以，你的答案是，5年后回忆今天，如果你没有做手机，没有独立掌握芯片的技术，没有运营用户数据的方法，你会特别后悔。

这就是看五年。

这个问题很大，你可以通过研究行业报告、参加论坛、找同行、专家交流等增加信息环境的方式，对五年后的世界下个判断。

再回答。

三

现在，是播种的时间

什么是想三年？

其实就是，3年后，你的战略目标是什么？

比如你判断，未来餐厅大部分都是靠供应链、预制菜驱动的连锁餐厅。

那么，你应该问自己，3年后，我的市场规模应该是多少才行？我应该有多少家连锁餐厅了？我建了多少冷链配送中心了？我的预制菜占比要多少了？

这些，就是你的战略目标。

当然，这些问题，都不太好回答。

那么，不妨也试着换一些问法。

比如，做什么？

具体来说，就是3年后，公司的目标是什么，是不是要开启一摊新业务。

比如，凭什么？

这个事情，你能做，别人能不能做。如果别人不能做，你能不能可持续地做下去。如果都能做，你能不能比别人做得更好。

比如，有什么？

想清楚自己的能力、资源和优势。假如你是开饭店的，那你的优势是什么，是食材新鲜、厨艺精湛，还是服务妥帖？又要怎样借助这些优势，提高经营效率。

比如，缺什么？

是不是需要研发团队，是不是需要资金支持等等。

知道了缺什么，你就能有针对性地去解决问题。该招人招人，该找钱找钱。

这就是想三年。

想三年，不是解决企业眼前的问题，是解决几年后你想成为什么的问题。

你想收获什么果实，那你就要从现在开始花一点时间去种树。

每一年都要为未来做一些准备，为未来做准备，意味着你现在是健康的，你每一年都有一点冗余，去尝试一点新业务。

你不能把时间都花在摘一棵树上的果子上。如果这样，有一天因为环境变化，或者其他什么因素，这棵树突然就不结果了，那你是没办法应付的。

花一点时间去找一块新的地方，撒点种子。

未来某一天，你会发现，你当初种下的种子已经开花结果，它会反过来反哺你的旧业务。

四

明年是生存考验

什么是认认真真干一年？

认认真真干一年，是为了明年的生存问题。

怎么干？

先解决明年的战略问题，就是做什么的问题。

换句话说，就是你要从战略的层面，想清楚明年要先完成哪些目标。

比如，你说，我明年的目标是提高总收入。有一个关键指标是总收入在今年的基础上提高30%。

提高总收入是你的目标，30%是衡量指标。

那你怎么完成这个目标？

你需要找到影响这个指标的因素，通过改变这些因素，去影响指标。也就是，找出引领性指标。

好抽象。什么意思？

提高30%，是一个滞后性指标。当它最终发生的时候，不管是提高了25%、30%、35%，你都已经没办法改变了。

所以，你要找到影响这个“30%”的引领性指标，然后在引领性指标上下功夫。

比如，你要提高收入，是不是可以通过招聘优秀人才、增加培训的频率和质量，从而提高团队作战能力的方式来实现。

比如，你要提高收入，是不是可以通过提供更好的服务、更高的产品质量，从而提高复购率的方式来实现。通过提高复购率来增加收入。

增加培训的频率和质量，提供更好的服务、更高的产品质量，这些就是可以控制的因素。

接受你不能改变的，然后去改变你能改变的。

通过改变引领性指标，影响年初定的指标。

五

共识，是战略的同频

制定战略。

但，还不够。

战略，不能装在一个人的脑海里。

员工管理自己，通过体内沟通机制，大脑下发指令给双手，信息传递没有损耗。

上级管理员工，通过体外沟通机制，大脑影响别人的大脑，信息传递损耗严重。

你的思考，同样也要让员工们理解，达成共识。

怎么达成共识？

自上而下。自下而上。

什么意思？

自上而下，就是老板要讲，亲自讲，反复讲。

比如，写一封全员邮件。

向所有人同步你的思考。公司要往哪里去，这个团队要通过哪种方式来管理，你是如何安排各位员工的工作的，等等等等。都值得与大家同频。

比如，开战略会。

别请外部讲师，别让人力资源代讲。

就自己讲。只有你最了解公司的愿景和战略。就像出征之前的誓师大会一样，告诉大家“为何而战”。

如果口才差，讲不好怎么办？

那就讲你喜欢什么样的人，会奖励什么样的行为。不喜欢什么样的人，会处罚什么样的行为。

这些，就是公司战略和价值观在具象上的表现。

再比如，月度或者季度的1 on 1对谈。

不断地沟通、同步、强调，以及多听听员工的反馈。看看他们是如何思考、理解这些问题的。这会让你知道战略有没有被大家充分吸收。

这就是自上而下。

那什么又是自下而上？

自下而上，就是大家要一起讨论。

要让大家形成共识，要让大家吸收共识，参与，必不可少。

从底层生长出来的战略，大家一起商量出来的战略，更容易被接受和执行。

开会的时候，可以先不开始讨论。留出足够的空间和时间，让大家通过提案等方式，表达自己的观点和思路。

真正讨论的时候，可以一轮又一轮地来。会前想好的，会中临时迸发的，都要有说出来的机会。等确定大家都没有要补充的了，高管、老板，再最后发言。

这样，让所有人都能说话，保护大家的不同观点。

这就是自下而上。

通过沟通，形成思考；通过思考，达成共识；通过共识，推动执行。

六

拆分是资源的分配

每年的11、12月，是很多公司制定明年目标的关键时刻。

这也是为什么，我们的年度演讲要放在每年的10月末进行。就是想在你制定明年目标之前，提供一些参考。

但很多创始人告诉我，听完年度演讲之后，他们就抓紧找了一个山清水秀的地方，讨论明年。讨论完了之后，也达成了共识，非常激动。

嗯。明年稳了。

然后高高兴兴地回到办公室。再然后......

该干啥干啥。

为什么会这样？

因为虽然大部分人都知道了，公司明年的目标是1个亿。但是只有小部分人能想到，我该做哪些具体的事，才能让这个目标完成。

怎么办？

拆解目标，就特别重要。

我个人的建议是，把目标，拆进3张“纸”里。

第一张，叫日历；第二张，叫组织架构图；第三张，叫财务预算表。

我们一个一个来说。

什么叫把目标拆进日历？

七

拆解是目标的翻译

我举个例子。

你是一家餐饮公司的创始人，目前经营着100家连锁店，今年的年收入是1个亿。请问，如果你明年的目标是年收入2个亿，你该如何实现？

最“简单”的一种方法是，明年再开100家店。经营200家店，明年的年收入就能达到2个亿了。

是的，这的确是一种方法。但是，如果把这种方法放在一条时间轴上，你会发现，也许2个亿的目标，完不成了。

为什么？

因为你很难做到让100家新店同时在明年的1月1号开门迎客。这100家新店，会以“1月份5家，2月份10家，3月份8家”的形式缓缓问市。

也就是说，明年不会有100家经营满12个月的新店，2亿目标的达成时间，也许是后年，也许是大后年，但大概率不会是明年。

1月、2月、3月，就是时间轴。5家、10家、8家，就是不同时间下的资源。资源不同，拆到每个季度、每个月，甚至每周的目标都不同，1月是1000万、2月是2000万、3月是1800万......

对于一些有着明显的季节性分布的业务来说，这些数字上的差别可能就更加明显了。

比如零售。端午中秋春节的生意就不错，送礼需求很多。淡季指标低一些，旺季指标高一些。

比如电商。第四季度一定是全年指标最高的时候。因为有双十一，双十二。销售指标可能占全年的30%，40%，甚至