正しい仕事の任せ方というのは、いったいどのようなものだろうか。

理想的なのは、部下の実力よりも少し上のレベルの仕事——部下が何とか自分の力で判 断•実行することができ、時には〜な失敗を招くであろうセベルの仕事を任せることだ。

そういう仕事が、段階的にレベルを上げる〜与えていくことで、部下は着実には仕事カ を磨いていくのだ。

ところが、そのような仕事を部下に与えたとしても、日本の会社では、「ホウ•レン•ソ ウ」（報告•連続•相談）などといって、上司がいちいち部下の仕事に干涉し（注2）がちだ。 そして結局は、部下に自分の力でハードルを乗り続けさせないことが多い。

たとえば、あるプレゼン資料を部下につくらせるとする。日本の会社の多くの上司は、

全体像を示さず、ただ「こういうものをつくれ」と部下に曖昧に命じ、持ってこさせる。

そして「ここをこう直せ」と要求し、部下はその意図がわからないまま上司の指示通り に修正する。そんなことを何度も繰り返す。その結果、部下に身につくのは、エクセルやら ポワーポイント（注4）の操作法だけ、ということになる。これでは、レベルの高いプレゼ ン資料を自分で考え、作り上げる力はつかないだろう。

そうではなく、「この資料は、こういう目的で、こういう相手にたいして、このように説 得するために使用するものだ」という全体像を事前に明確に説明すべきだ。

その上で、見本を見せて、あとは部下の創意工夫（注5）に任せ、部下に最善だと思う 資料ができるまで口出しはしない（注6）ことだ。

結果的に出来上がるものが、上司の想定するものと違うこともあるだろう。しかし、そ の資料をつくる意図、全体像がつかめていれば、なぜいけないのか、どこが悪いのか、どう 修正すればよくなるのかがわかるし、上司からの修正指示に納得もできるし、学ぶこともで きる。

部下は、「いや、そういう目的なら、自分だったらこうするけどな……」と思うかもしれ ない。それならそれでいいのだ。そういうことを積み重ねながら、最終的には、部下は自分 なりの仕事のやり方を確立（注7）していくはずだ。上司では考えられなかったようなレベ ルの高い資料を作ることも、いずれはあるかもしれない。

繰り返すが「部下を教育するのが上司の〜」というのは〜っている。部下を〜るのは「仕 事」そのものであり、その仕事をするための?？？?が上司の〜なのである。

（注1）ときには:場合によっては

（注2）干渉する:ここでは、必要以上に関わる

（注3）ハードル:障害

（注4）エクセルやらパワーポイント:コンピュータのソフト

（注5）創意工夫:新しいアイデアや工夫

（注6） 口出しはしない:ここでは、何も言わない

（注7）確立する:ここでは、しっかり身につける