那么，当我们谈论“专注”时，我们究竟在谈什么？我总结了专注的四个核心命题：

•清晰的使命、愿景。•深刻的洞察力，了解行业，了解用户需求，找到机会。•明确而坚定的目标及与之匹配的能力。•克制贪婪，少就是多。

边界在哪儿：清晰的使命、愿景

几年前，小米内部有过一些讨论，讨论的主题是：我们的业务到底有没有边界？有人说，我们没有边界，理由是小米的方法论具有普适性，小米用户群的各种消费需求也越来越宽泛，似乎只要有用户基础，我们就什么都能做。

这样的认识是绝对错误的。一家公司怎么可能没有边界？没有边界的组织必将走向盲目和混乱。

有一句古训，叫作“有所为，有所不为”。要达成真正的专注，搞清楚哪些要为，哪些不该为，在具体事项的讨论决策之上，需要一个组织内的终极判断依据，那就是非常明确的使命、愿景，它是一家企业/机构最本源、最核心的行动指南，是观念层面的专注，是专注领域的大边界线。

我们如何定义使命和愿景？在跟不少企业家朋友的沟通中，我发现大家对使命和愿景的理解五花八门。最常见的，比如“争取卓越”“用户第一”“以用户为中心”是不是使命，是不是愿景？以我的观点看，这些都不是。

使命，是企业/机构存在的目的和意义，是企业/机构努力为社会、大众提供的价值；而愿景，则是基于这样的使命，企业/机构最终希望成为的样子。

使命和愿景的总结是一项非常严肃的工作，是塑造企业灵魂的过程。使命和愿景只有经过长期实践、思考和总结才会变得清晰可见，而随着公司的成长和思考的深入，使命和愿景还可能需要再修正和完善。使命和愿景并非大型公司所独有，再小的机构/商业实体都有自己的使命和愿景。比如，一家街边小超市也期望为社区的邻里提供方便的购物；一家小饭馆也会秉承“真材实料、童叟无欺”，用心给大家做一顿好饭。

暂时没有在形式上总结出确定、成文的使命和愿景的企业/机构，但凡能够获得成功，就说明它对自身的价值和远景已经有了明确的认知与共识。小米从诞生第一天起，就有用互联网思维和方法改变制造业、推动效率革命的梦想，已经有了朴素而明确的奋斗方向。在公司发展的第五年，2014年7月，小米第一次明确、清晰地总结了自身的使命和愿景。当时提出的使命是“让每个人都能享受科技带来的乐趣”，愿景则是“做用户心中最酷的公司”。

2018年，在首次公开募股前，小米再次进行了深度的自我审视。此时，小米已经进入全球70多个国家和地区，手机年销量已经从2013年的1870万台上升至超过1亿台，小米服务的用户已经从科技发烧友人群拓展至全人群，小米提供的产品、服务也早已不局限于手机等少数几类消费电子产品，而是覆盖了人们衣食住行的整体智能生活。同时，小米团队对自身的商业模式、交付产品属性的思考和表达更加成熟。所以，小米团队经过长达4个多月的反复推敲，对使命进行了一次修订完善，更新为“始终坚持做‘感动人心、价格厚道’的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”，同时，小米的愿景也更新为“坚持和用户交朋友，做用户心中最酷的公司”。

能够脱颖而出的创业公司一开始都足够锐利，因为做的事少，反而非常专注。但跟随直觉奔跑到一定规模后，就容易迷失方向，这时就要有意识地进行收敛性思考，把当初“为什么出发”这个在内心深处鲜明存在，但在团队中未曾说明的初心，用简练、精准的语言提炼出来，它将告诉你“公司从哪里来，又将往何处去”这一最本质命题的答案。

小米的使命和愿景

克制贪婪，少就是多

资源总是有限的，切口越小，压强越大，突破越有力。

所以，大到布局公司业务，小到定义一款产品，对于一个具体的业务目标，基于洞察和我们所掌握的基本能力，我们要做的就是不断收敛，专注于必要的“最小切口”。这也是我们一再强调“克制贪婪”，尽量追求“单点切入”的原因。

一次解决一个最迫切的需求

在业务选择上如此，在具体产品上也是如此。不要试图用一款产品解决太多问题，能最大化满足一项迫切需求，就是巨大的成功。

很多人问过我，产品的切口怎么选？小米内部在讨论产品时常说“单点突破，逐步放大”，一开始尽量聚焦到只解决用户一个迫切的需求，这样验证起来也非常简单。解决的问题要一句话就可以说清楚，比如小米充电宝解决的问题就是“怎样获得大容量、质量可靠又便宜的充电宝”。

我对此做了一个总结：

第一，一个明确而且用户迫切需要的产品，更容易找到明确的用户群。这样，产品研发出来后不容易走偏。

第二，选择的用户需求要有一定的普遍性，这决定了产品的未来市场前景。

第三，解决的问题少，开发速度快，容易控制初期的研发成本和风险。

第四，解决明确问题的产品，容易跟用户说清楚，推广也会相对简单。

以我们在2014年推出的一款爆款产品——空气净化器为例。2013年年初，北京的雾霾非常严重，最夸张的是当年3月，整整一个月北京的天空都是黄褐色的。当时空气净化器的价格普遍较高，进口品牌价格更是高达5000元甚至近万元，作为耗材的滤芯价格也要几千元；国产品牌但凡是正规厂家出产的，都要2000~3000元起，而且由于大多数产品是小厂出产的，所以供给能力有限。当人们受困于雾霾，对空气净化器有着迫切需求时，市场供给却严重不足。

在这种情况下，我们快速孵化了一家生态链公司，做出了设计、性能媲美5000元以上进口品牌的产品，仅售899元。因为我们的空气净化器解决的问题特别聚焦、特别迫切，也没有其他品牌如“离子香氛”等花里胡哨的功能，市场客群广泛，而且开发迅速、上市供给充足，性能、价格几乎无可挑剔，所以一上市即大获成功，小米一举成为中国空气净化器领域的第一，一直保持至今。

反过来看，试图用一款产品来解决很多需求，除了产品开发、推广难度大，未必能够凭借功能的数量优势赢得竞争优势，有时候甚至会误导开发者。消费电子业一个比较典型的例子就是索尼出品的掌上游戏机PSP，在游戏机的定义之外，它还有巨大的野心，想打造成21世纪的多媒体娱乐终端，但结果却未达预期。尤其是在智能手机崛起之后，除了严守游戏机定位、专注游戏的任天堂，其他所有的掌机都失去了生存空间。

决定不做什么跟决定做什么一样重要

“少就是多”最典型的案例就是苹果。众所周知，苹果的产品线极为精简，iPhone每年只出一代，虽然现在也有不同的细分型号，有mini、Pro、Pro Max等不同版本，但本质上还是同一款产品，依然保持着极少的SKU数量。

这种精简产品线哲学来自苹果起死回生的历练。1997年，苹果几近破产，就把乔布斯请了回去。一回到苹果，乔布斯就传达了一个理念：决定不做什么跟决定做什么一样重要。乔布斯跟几十个产品团队开会，对所有产品进行评估，结果显示苹果的产品线十分分散，光是麦金塔电脑就有无数个版本，每个版本还有一堆让人困惑的编号，从1400到9600都有。花样繁多的产品，在乔布斯眼里大部分都是垃圾。

“我应该让我的朋友们买哪些？”乔布斯问了个简单的问题，却得不到简单的答案。他开始大刀阔斧地砍掉不同型号的产品，很快就砍掉了70%。

几周过后，乔布斯还是无法忍受那么多的产品，在一次产品战略会上发飙了。他在白板上画了一条横线和一条竖线，画了一个方形四格图，在两列顶端写上“消费级”“专业级”，在两行标题写上“台式”和“便携”，然后说：“我们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。”说服董事会后，苹果高度集中研发了iMac G3、Powerbook G3、Power Macintosh、iBook四款产品。

当时苹果距离破产也就还有不到90天的时间。在此危难时刻，乔布斯只用了一招杀手锏——“专注”，就力挽狂澜，让苹果从1997年亏损10.5亿美元，变成1998年赢利3.09亿美元，起死回生。

用尽量少的产品满足用户最关注的需求，是一种超凡的能力。少就是多，背后是极为精准的行业发展与用户需求洞察、极为清晰的产品/战略思路，以及基于强大产品力的超凡自信。

1997年，乔布斯重返苹果划定的产品规划四象限

全局“对表”，实时校验

“克制贪婪，少就是多”，听起来是特别显而易见的道理，但在进入业务扩张期的公司的实际运营中，想要一直做到这一点极不容易。

当我们聊专注时，通常会集中在一家公司的创业阶段或一个产品品类的开拓阶段。但专注只针对初创企业吗？显然不是。

那么，业务扩张与保持专注矛盾吗？并不一定矛盾，关键看四个判断标准：

1.是否符合公司的使命、愿景和战略。

2.能否与公司核心业务形成显著的强协同并形成闭环。

3.能否为用户提供一致性的价值与体验。

4.公司的资源是否支持。

我们曾经看到，很多强有力的企业在推进业务多元化，看起来有用户、有资金、有推广/渠道资源，但往往不甚成功。比如曾有房地产巨头进军饮用水行业，但因无法形成协同闭环，最终失败，这并不意外。

曾经有很多人问，小米一开始只做手机，后来做的领域越来越多，以至有一种声音说小米不再专注了，做成“杂货铺”了，这是不是真的呢？

从根本上看，这种说法是错误的。小米始终坚定地坚持着专注目标：从终极使命看，坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活；从运营模型和产业抱负看，始终坚持探索、追求在