宝洁转型之路，离不开管理体系的支撑与匹配。作为老牌名企，宝洁在领导力、人力资源管理实践层面能给予我们颇多的启发。

变革转型，文化先行

图1：宝洁企业文化PVP系统

在一百多年的发展过程中，宝洁的战略与业务模式发生了诸多变化，但组织文化一直未变，这就是宝洁的PVP（图1）。

宝洁的文化明确指出了公司要吸引和招聘世界上最优秀的人才，实行从内部发展的组织制度，宝洁人要做到诚实正直、具备领导才能、主人翁精神、积极求胜以及相互信任。宝洁还指出“我们相信不断完善自我并且发展他人是每一个员工的责任”。可见，宝洁树立了“人人都是领导者”的观念，这为宝洁的变革转型提供了明确的指引。

同时，宝洁推崇内部发展制。宝洁认为，只有通过不断完善内部发展制度才能使组织文化以及核心价值观得到有效传承。几乎所有CEO都是作为应届毕业生加入宝洁且均是从基层做起，高层领导者的经历、理念与行为是组织文化传承的最好保障。

管理系统，匹配升级

图2：宝洁人力资源管理系统框架（摘自中国人力资源开发）

承接组织文化PVP系统，促使文化落地的管理系统是宝洁的协同工具（图2）。

协同工具核心是工作与发展计划（W&DP），它将人才供应、人才培养、职位设计、职位评价、职涯管理、绩效考核、薪酬激励等职能统一为一个平台，W&DP的呈现方式是每年的“四位一体”绩效评估表，包括业绩评价、能力评估、个人发展和未来一年的工作计划等四个方面的内容。每个上级会与下属探讨他们的能力优势以及需要改进的能力项目，业绩与能力并重的做法，使宝洁员工的能力得到了非常迅速的提升。因此，W&DP平台既是绩效管理系统，又是员工的职业生涯发展系统，具有一体化的协同效应。

此外，W&DP平台为员工的学习培训也提供了良好的支持。员工围绕W&DP制定个人学习计划，通过各种培训方式提升自己的能力。但并不是说参加了某种培训就能得到晋升，关键要看员工能否将培训知识进行有效转化，提升其工作业绩，因此绩效优秀才有可能获得晋升。以W&DP为基础，各部门主管对每个下属进行评估，然后对绩效结果进行1/2/3级的强制分布。1级通常是超出组织期望的绩效最优者；2级是符合组织期望的重要贡献力量；3级没有达到组织期望。只有获得等级2以上才有资格升级和跨部门轮岗。

宝洁的薪酬管理强调竞争性和紧密性两个原则。薪酬竞争性原则既是对出色领导力的肯定，也是与选才高标准的匹配，宝洁的薪酬设定参照了全球、大区和本地领先企业的薪酬水平，并与之保持一致。紧密性原则意味着薪酬直接与绩效结果对接，每年评估一次，既然每位员工都有自己的W&DP，那么自然每位员工也都有自己的薪酬计划，员工的薪酬随着绩效评级、工作级别和在该工作级别的年限而变动。这一薪酬制度可以激励员工不断学习提升能力，才能得到晋升空间，能力与职位相匹配的管理方式又一次得到了证明。

宝洁以组织文化为根，以W&DP为载体展开人才培养、选拔、评估与激励协同的人力资源管理实系统践，目的是通过人才队伍的优化以支撑公司的战略变革与转型升级。返回搜狐，查看