对员工

理解专业序列能力标准（尺子），将自身能力与标准对照（镜子），明确发展的目标和方向（梯子）。

03 任职资格标杆企业实践

业内不少标杆企业在任职资格体系方面进行了不同模式的实践与探索，我们在做任职资格前首先要认真学习领悟，站在巨人的肩膀上发展。

华为

说到任职资格就无法绕开华为，华为是最早一批将任职资格落地的企业。1998年开始就与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作开始建立任职资格体系，经过多年完善，形成管理、专业、技术、营销四大任职资格体系，每个序列分为六级，每级又分为四等。

华为的职级看上去具有浓厚的计划经济国企薪酬等级特点，笔者认为这是与任正非前期职业生涯受军队、国企的影响，包括“以奋斗者为本、亩产增肥、多打粮食”等都体现出那个时代的语言特点。“中学为体，西学为用”是华为的突出特点。

阿里

阿里有两套人才发展体系，一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才（P序列），从P1到P14；另一套体系就是搞M路线，即管理者路线，从M1到M10，P与M具有一定的对等关系，如，P6=M1。专业序列被简称为“P序列”正是被阿里巴巴叫响的，这个互联网巨头也影响了行业内人才评价标准，猎头圈都会以阿里的P等级作为寻访和推荐人选的重要标尺。

腾讯、京东、字节跳动

对标杆企业实践方法论我们只能借鉴，研究思路框架和内涵，切不可照猫画虎，管理方法论都要根据企业自身的适应条件。

04 专业序列蓝图设计

为何要有蓝图？

笔者了解到不少企业做任职资格没有从整体思考，或许是领导交办赶紧推进或许是自己没有考虑清楚。有了蓝图会有什么好处？从三个层面分析：一是从整体到部分，全面思考架构，“不谋全局者，不足以谋一域”；二是分清主次，抓住重点，分步骤实施；三是避免脚踩西瓜皮，做到哪里算哪里，虎头蛇尾。

蓝图如何建？

专业序列蓝图主要回答以下问题：

1）建立任职资格等级（纵向）；

2）划分任职资格专业通道序列（横向）；

3）组织机构与管理权限设计（权限）。

任职资格等级（纵向）

任职资格等级决定了专业发展由低至高的发展阶梯，通常组织规模越大（复杂），层级越多；员工培养周期越短，能力提升越快，级别晋升越快；组织越扁平化，层级越少。虽然专业通道是为了给员工