2009年安踏集团收购FILA中国业务以来，FILA品牌在中国市场获得了快速发展。其中最重要的一个原因，是以安踏集团时尚运动品牌群CEO、FILA斐乐大中华区总裁姚伟雄为代表的管理团队从品牌基因出发，明确了「时尚运动」的定位，成功挖掘了这个细分市场的潜力。

经过十多年的发展，FILA这个百年品牌从刚收购时的亏损，到成为安踏集团重要的收入来源。当营收规模超过200亿元后，不再超速增长的FILA如何迈入下一个阶段，是姚伟雄正在思考的问题。

今天推送的独家案例，由中欧国际工商学院王高教授、案例研究员曹之静共同撰写，拆解在FILA中国崛起的背后，他们到底做了些什么。

安踏体育于2007年在中国香港上市，同年在中国体育服饰市场中，排名前五的品牌分别为耐克、阿迪达斯、李宁、安踏和Kappa。2008年北京奥运之后，体育市场迎来了新一轮爆发。

公司主品牌安踏的原本定位是大众市场，管理层认为「一个品牌无法满足中国多层次市场消费者的需求」，在反复讨论之后，安踏集团决定通过收购的方式来获得新的增长。

对于当时安踏的规模来说，收购实力更强的国际品牌难度很大，公司因此将注意力投向那些具备一定知名度、价格又相对合适的品牌。恰逢意大利知名品牌FILA传出要在中国市场寻找合作伙伴的消息，双方一拍即合。

2007年， FILA韩国收购了品牌全球的所有权。同年8月，百丽国际以4800万美元购入FILA大中华区所有权。但后续的发展并不顺利，截至2008年底，FILA中国亏损达到3218万元，门店仅剩50家。

2009年9月，安踏集团完成了对FILA中国区业务的收购，并聘请原Lacoste（拉科斯特/法国鳄鱼）中国行政总裁姚伟雄担任品牌负责人。

姚伟雄在中欧EMBA厦门实境课上

从收购完成开始，安踏就决定充分给予FILA管理团队独立运营权。「从第一天开始就达成了共识，我们的定位意味着必须独立，否则不可能创造另一个调性的品牌。从FILA规模还很小、只有几十个人的时候，我们就是独立运作的。」姚伟雄说。

FILA品牌诞生于意大利，最早的产品设计深受意大利本土优雅、热情风格的影响。70年代，FILA签约了著名网球明星比约·伯格，树立了「优雅时尚」的品牌形象，并建立了广泛的知名度。但后来由于全球市场拓展和市场竞争，品牌定位逐步将重心从时尚转为专业运动。

2008年前后，北京奥运会的举办给体育用品行业带来快速增长，市场规模年增长率达到30%以上。但后来因为「供大于求」，行业陷入库存危机。行业前几名的品牌大部分都在发展功能性运动产品，其中耐克、阿迪达斯最为成功。

安踏集团收购FILA之后，做了大量的市场调研，发现中国消费者对时尚和个性的需求已经逐渐提升，也让公司管理层更加坚信同时满足功能性与外观性需求的运动时尚类产品拥有广阔的市场。

「FILA最辉煌（在意大利最流行）的时候，就是70年代比约·伯格穿着时尚又漂亮的网球运动装。既然要重塑这个品牌，就应该回到品牌自己最擅长的方向上。」

2011年，FILA中国正式提出「回归时尚」的战略，确立高端运动时尚的品牌定位，以25-45岁的高端消费者为主要目标客群。

「当时时尚运动在中国是一个蓝海市场，我甚至找不到一个对标的公司。很多人都认为这样的定位是冒险的。但我始终相信随着中国经济发展，这个细分市场有很大的成长空间。」姚伟雄说。

回归的第一步就是要利用FILA深厚的时尚基因，重新演绎经典风格，团队总结了极具品牌辨识度的红白蓝配色。

FILA的设计师会定期前往位于品牌发源地意大利Biella的FILA博物馆学习，那里存放了超过10万件品牌设计草图和样品。设计师们会从以往的设计档案中汲取灵感，之后再基于中国消费者的版型和需求，衍生出各个系列产品。

2018年，FILA发布了鞋款Disruptor 2，产品采用了「老爹鞋」风格，一经推出就大受欢迎，还被时尚媒体评为「2018年年度鞋款」。这款产品的灵感就来自于1996年发布的FILA Disruptor，是设计团队以品牌过去的「文化遗产」为基础，和当下流行做了有机结合。

相比传统功能性运动服饰，运动时尚产品更容易受到潮流影响，相对来说波动性和不可预测性更强。FILA中国团队在集团帮助下，打造了强大的、国际化的产品开发团队。

FILA中国的产品有一类是自己的设计师团队打造的。如果公司看到FILA在其他市场有适合中国消费者的产品，也可以选择直接进口，或者拿到授权后用中国的供应链来生产。

「就品类而言，我们毫无疑问是一家运动用品公司。但我们策划、开发产品的过程其实更像一个高档时装公司。」姚伟雄把产品创新作为最重要的指标之一， FILA每一季推出的创新面料超过50%，他表示：「FILA在运动服饰公司里是新品开发最频繁、产品创新最多的公司之一。」

目前FILA商品按照四季开发，全年24个波段分批次上新。姚伟雄认为「产品有好的品质、好的设计，就可以获得消费者的喜爱」。

在安踏集团收购FILA之前，中国体育用品公司普遍采用「品牌—经销商—用户」的批发模式，这种模式可以帮助品牌用较低成本快速建立渠道网络。但缺点是，品牌公司对经销商以及零售终端缺乏有效管理和掌控，只有货品的单向流动，没有双向反馈，品牌与消费者之间存在信息脱节。

2009年收购完成时，FILA中国地区门店数量约为50家。因为品牌体量很小，经销商并没有动力去扶持FILA。姚伟雄认为原有的经销模式无法保证终端经营的一致性，与品牌重新确立的高端定位也不符合。

为了更好地把控店铺呈现和零售体验，公司很快确定了FILA全直营的渠道模式，从装修、陈列、卖货，都由总部直接把控。姚伟雄说：「我有一个重要的管理信条，就是『从消费者到消费者』。只有你真正面对消费者，才会知道他们想什么、要什么。只有所有的工作都围绕消费者展开，生产和销售的商品才能被消费者接受。」

虽然安踏能够给FILA带来一些成熟的渠道建设，但因为定位不同，FILA品牌更需要开拓一二线城市购物中心、百货商店的资源。姚伟雄回忆，「直营是很累的，需要投入许多精力在具体的事务上。我们一开始没有太多渠道资源的时候，只能去一家家敲门，希望商场可以接受FILA。」

从2009年到2021年，FILA线下门店数量从50家增加到2054家。FILA针对全国的直营店铺建立了扁平化的高效管理机制，通过门店形象、陈列、培训的标准化，实现与品牌定位的统一，同时也可以对存货和各项费用做精细化管理，及时调整运营策略提升店效。

2021年FILA毛利率为70.5%，领先其他体育用品品牌（阿迪达斯2021年毛利率约为50.7%，耐克2022第二财季毛利率约为45.9%）。

此外，在线上渠道方面，FILA线上收入在持续提高。姚伟雄指出数字化对零售的赋能不仅仅是通过电商平台销售产品，更重要的是全渠道的打造，包括后台系统、店铺营运、公域私域的打通。

和线下店铺一样，线上渠道的运营，FILA也是通过自己团队直接管理的。

FILA还加大了对官网、公众号、小程序商城等渠道的投入，希望由此挖掘