1、管理学一一原理与方法（周三多第七版）课后思考题参考答案第一章：P35管理与管理学1.人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？2.何谓管理？管理的基本特征的什么？3.管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？4.分析管理二重性的基本容。5. 一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？6.分析管理学的研究对象以及方法。第一题：人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？答案：1.目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划， 设计和组织管理的过程中， 逐步进化的。2.依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类 自身的相互依存关系。3

2、.知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习， 并能 把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。人类活动的上 述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。第二题：何谓管理？管理的基本特征的什么？答案：管理是为了实现组织目标，以人为中心进行的协调活动。管理的最基本的特征是：1 .实现组织目标是评价管理成败的唯一标准2.特定的时空背景是管理的条件 3.管理的核心是人的行动4.管理的本质是协调。第三题：管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？答案：许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创

3、新这五 种管理职能是一切管理活动最基本的职能。每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力第四题：分析管理二重性的基本容。答案：管理的二重性包括自然属性和社会属性。自然属性的容：（1）管理的出现是由人类社会实践活动的特点决定的； （2）管理也是社会劳动中的一项职能； （3）管理也是生 产力。管理的社会属性容：管理是一定社会关系的反映。第五题：一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？答案：管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际

4、角色：代表人角色、领导 人角色、联络者角色；信息角色：监督者、发言人、传播人；决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者角色。管理者需要具备三种技能：技术技能、人际技能、概念技 能。第六题：分析管理学的研究对象以及方法。答案：管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法。管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法第二章：P78管理思想的发展1 .理解中国古代管理思想要点的主要容，并思考对现在企业经营有何启示。2.请综合分析斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。3.科学管理理论为什么会在19实际末的美国产生？泰罗为什么要研究并提出科学管理理论？其理论是实质是什么？其理论的主要容是什么？并谈

5、谈科学管理理论对目前我国企业管理的启发。4.理解法约尔关于经营和管理的概念及其管理原则。5.解释厄威克的管理理论综合概念结构图。6.人际关系学说的主要容是什么？行为科学研究的主要容是什么？7.理解管理科学学派、接侧理论学派的主要观点。8.新经济时代或知识经济时代主要特征是什么？理解知识经济时代的管理原则的变革。9.理解我国现代企业管理思想发展的历史。第一题：理解中国古代管理思想要点的主要容，并思考对现在企业经营有何启示。答案：中国传统的管理思想分为2 .宏观管理的治国学一一（财政赋税、人口管理、货币管理等）3 .宏观管理的治生学一一（农副业、手工业、运输、建筑工程等）。顺道一一顺应宏观的治国理

6、论和客观的经济规律。重人一一1.重人心向背2.重人才归离。求和一一调整人际关系，讲团结、上下和、左右和。守信一一信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础。利器一一“工欲善其事，必先利其器宏一实事，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则。对策一一运筹谋划，以智取胜。两个要点1.预测2.运筹。节俭一一理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国。法治一一我国的法治思想起源于先法家和管子，后逐渐演变成一套法治体系。启示：略（从顺道、重人、求和、守信、利器、对策、节俭、法治等方面联系实际论 述）。第二题：请综合分析斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。答案： 查理巴贝奇（英国） 发展了亚当斯密的观点，赞同分工可以提高

7、劳动生产 率的观点，而且提出分工可以减少工资支付的观点。同时提出了 “边际熟练”原则，一一即 对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。它认为工人的收入主要包括a、按照工作性质所确定的固定工资，b、按照生产效率以及贡献所分得的利润。c、为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。第三题：科学管理理论为什么会在 19世纪末的美国产生？泰罗为什么要研究并提出科 学管理理论？其理论是实质是什么 ？其理论的主要容是什么？并谈谈科学管理理论对目前我 国企业管理的启发。答案：19世纪末，美国南北战争结束，开发西部，劳动力丰富、市场广阔；欧洲移民 把工业革命的结果带到美国，美国社会蓬勃发展；公司规模扩大，传

8、统的手工作坊管理方式 与大公司的规模之间产生尖锐矛盾；铁路企业的成长使得矛盾更加突出。这些情况引起了许多管理人员和技术人员的关注。在美国的工商业迅猛发展、资本雄厚、但劳动力缺乏，企业管理落后的背景下，泰罗 在长期的生产劳动中认识到，单凭经验进行管理的方法是不科学的，必须改变。泰罗科学管理理论的实质是用科学方法代替经验主义，提高工作效率。泰罗科学管理理论的主要容：1 .对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效（标准化）；2 .在工资制度上实行差别计件制（激励机制）3 .对工人进行科学的选择、培训和提高（科学培训）；4.1. 管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职

9、能（管理专 业化）。对目前企业管理的启示：略（从标准化、激励机制、科学培训、专业化分工方面联系实际进行论述）。第四题：理解法约尔关于经营和管理的概念及其管理原则。答案：法约尔认为要经营好一个企业， 不仅要改善生产现场的管理， 而且应当注意改善 有关经营的六个方面的职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）。14条管理原则：1.分工2.权力与责任3.纪律4.统一命令5.统一领导6.员工个人要 服从整体7.人员的报酬要公 8.集权9.等级链10.秩序11.公平12.人员保持稳定13.主 动性14.集体精神。第五题（略）第六题：人际关系学说的主要

10、容是什么？行为科学研究的主要容是什么？答案：人际关系学说主要容： 1.企业的职工是社会人 2.满足工人欲望，提高工人的士 气是提高生产效率的关键 3.企业中实际存在一种“非正式组织” 4.企业应采用新型的领导 方法。行为科学学派主要容：（1）管理的重点是重视组织中人的行为的影响；（2）管理的依据是人的需要和动机；（3）管理的方式是领导和激励。第七题：理解管理科学学派、决策理论学派的主要观点。答案：管理科学学派的主要观点 （特点）1.生产和经营各项领域的各项活动都以经济效 果好坏作为评价标准，即要求最小消耗取得最大的经济效益2.使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及

11、发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法 3.依靠计算机进彳T各项管理 4.强调使用先进的科学理论和管理方法。主 导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素。决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。“决策理论”学派主要观点：1.管理就是决策2.决策分为程序性决策和非程序性决策。第八题：新经济时代或知识经济时代主要特征是什么？理解知识经济时代的管理原则的 变革。答案：新经济时代的特征：信息化、网络化、知识化、全球化。一、管理思想的创新。二、管理原则的创新。三、经营目标创新。四、经营战略创新。 五、生产系统创新。六、

12、企业组织创新。第九题：理解我国现代企业管理思想发展的历史。（略）第三章：P96管理的基本原理1 .什么是系统？系统有哪些基本特征？管理者可从系统原理中得到哪些启示？2.如何理解责任原理？责任原理的本质是什么？管理者可从责任原理中得到哪些启示？3.何谓“以人为主体的管理”？又如何实现“以人为主体的管理”？4.何谓适度原理？为什么说适度原理是管理实践中艺术地运用科学白管理理论与方法的具体体现？5.何谓效果、效率和效益？人类一切活动为何要遵循效益原理？6.管理有效性的实质是什么？管理者如何追求自身工作的效益？第一题：什么是系统？系统有哪些基本特征？管理者可从系统原理中得到哪些启示？答案：系统：是指若

13、干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。系统的特征：1.集合性。这是系统最基本的特征。 一个系统至少由两个及两个以上的系 统构成。2.层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位。3.相关性。系统各要素之间相互依存，相互制约的关系，就是系统的相关性。管理者从系统理论中得到的启示：运用系统理论进行管理应该把握：1.整体性原理 2.动态性原理3.开放性原理4.环境适应性原理 5.综合性原理。第二题：如何理解责任原理？责任原理的本质是什么？管理者可从责任原理中得到哪些 启示？答案：责任原理就是在合理分工的基础上明确规定部门和个人必须完成的

14、工作任务和必 须承担的相应责任。责任原理的本质是挖掘人的潜能。启示：一、明确每个人的职责。挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责1.职责的界限要清楚2.职责中要包括横向联系的容 3.职责要落实到人。二、职位设计和权限委 任要合理。一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素1.权限；实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。2.利益；完全负责意味着要承担风险， 任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。3.能力，能力是完全负责的关键因素。职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形。三、奖惩要分明，

15、公正而及时。第三题：何谓“以人为主体的管理”？又如何实现“以人为主体的管理”？答案：人本原理一一以人为主体的管理思想。主要观点：一、职工是企业的主体；二、 有效管理的关键是职工参与。三、现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。四、管理是 为人服务的。企业要想做到“以人为中心的管理”，必须做到：1.要让职工成为企业的主体； 2.关键是职工参与；3.核心是使人完美发展；4.管理是服务于人。总结：尊重人、依靠人、发展人、 为了人是人本原理的基本容和特点。第四题：何谓适度原理？为什么说适度原理是管理实践中艺术地运用科学的管理理论与 方法的具体体现？答案：适度原理是指在管理中要求管理者在处理组织部各种矛

16、盾、协调各种关系时要把 握好度的问题。是管理所面对的不确定性以及各因素的相互制约所要求的。2.组织活动所处3.在面对难以量 思维沉淀、以及1.管理活动存在许多相互制约的对立性选择，无法通过量化模型得出。的外部环境充满了不确定性和不可预测性，部员工、资源等存在着复杂性。化或直接比较的时候，直觉决策是有效工具，直觉的培养来源于历史案例、 对现实信息的积累。以上三点充分说明，适度原理是管理实践中艺术地运用科学的管理理论 与方法的具体体现。第四章P118管理道德与社会责任1.在管理道德方面，存在哪些基本观点？各种观点的要义和区别何在？2.合乎道德的管理具有哪些特征？3.影响管理道德的因素有哪些？4.管

17、理者可以采取哪些办法来改善组织成员的道德修为？5.企业的社会责任主要体现在哪些方面？第一题：在管理道德方面，存在哪些基本观点？各种观点的要义和区别何在？答案：（一）、功利主义道德观。功利主义观点：为尽可能多的人提供尽可能多的利益。1.功利主义对效率和生产率有促进作用，符合利润最大化原则2.会造成资源配置的扭曲。（二）权利至上的道德观。观点：决策在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。1.积极的一面：保护了个人的自由和隐私2.消极的一面：接收这种观点的管理者把个人自由的保护看的比工作的完成更重要。（三）公平原则的道德观。观点：管理者应该公平的实施规则。（四） 综合社会契约的道德观。 观点：把实证和

18、规两种方法并入商业伦理中，即要求决策者在决策时要综合考虑实证和规两方面的因素。这种伦理观综合了两种 “契约” 1.经济参与人当中的一般契约，这种契约规定了彳生意的程序 2. 一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约， 这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。（五）推己及人的道德观。观点：仁，己所不欲勿施于人。第二题：合乎道德的管理具有哪些特征？答案：1.把遵守伦理规视作组织获取利益的手段和组织责任；2.从组织自身和社会整体两个角度看问题；3.尊重所有利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系；4.把人看作手段，更看作目的；5.比法律的要求更高，能让企业取得卓越的成就；6.能够自律； 7.能

19、够以组织的价值观为行为导向。第三题：影响管理（伦理）道德的因素有哪些？答案：1.道德发展阶段（前惯例层次、惯例层次、原则层次 ）；2:个人特性（个人价值 观、自信心、自控力）；3.结构变量（组织结构）。在不同的结构中，管理者在时间、竞争 和成本等方面的压力也不同，压力越大越可能降低伦理标准；4.组织文化。最有可能产生高伦理标准的组织文化是具有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化，处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神。 与弱组织文化相比， 强组织文化对管理者的影响 更大；5.问题强度。第四题：管理者可以采取哪些办法来改善组织成员的伦理道德行为？答案：1.挑选高道德素质的员工 2

20、.建立伦理道德守则和决策规则 3.在伦理道德方面领 导员工（高层管理者在言行方面是员工的表率，高层管理者可通过奖惩制度影响员工的伦理行为）4.设定工作目标 5.对员工进行伦理道德教育 6.对绩效进行全面评价 7.进行独立的 社会审计8.提供正式的保护机制。第五题：企业的社会责任主要体现在哪些方面？答案：1.办好企业。把企业做强、做大、做久。2.引领道德规。企业一切经营管理行为应符合道德规。3.投资社会福利。4.参与社会慈善。5.保护自然环境。主动节约能源和其他 不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。第五章：P136管理的基本方法（无）第六章：P163决策1 .什么是决策？决策的原

21、则和依据各是什么？2 .何为追踪决策？与初始决策相比，其特点是什么？管理者在进行追踪决策时要注意 什么？ 3 .战略决策、战术决策与业务决策之间有何区别？程序化决策与非程序化决策之间 有何区别？ 4 .决策的理论有哪些？ 5 .决策过程包括那几个阶段？决策过程要受到哪些因 素影响？ 6.何谓经营单位组合分析法？如何利用它来进行企业经营决策？何为政策指导矩 阵？它有何特点？ 7.确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法各有哪些？第一题：什么是决策？决策的原则和依据各是什么？答案：一、决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。1.决策的主体是管理者；2.决策的本质是一个过程， 这一过程

22、由多个步骤组成；3.决策的目的是解决问题或利用机会。 二、决策的原则：1.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须 a、容易获得与决策有关的全部信息；b、真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案；c、准确预期到每个方案在未来的执行结果。2.现实中上述条件往往得不到满足。三、决策的依据一一信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）。第二题：组织中的决策大多是追踪决策。何为追踪决策？与初始决策相比，其特点是什么？管理者在进行追踪决策时要注意什么？答案：追踪决策是企业决策者在初始决策的基础上对已从事的活动的方向、目标、方针及方案的重新调整。特点：追踪决策是非零点决策。管

23、理者在进行追踪决策时要注意环境的 时刻变化。第三题：战略决策、战术决策与业务决策之间有何区别？程序化决策与非程序化决策之 间有何区别？答案：1.战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如： 组织目标、方针的确定。2.战术决策：又称“管理决策”是在组织贯彻的决策，属于战略执 行过程中的具体决策。3.业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而做出的决策， 只对组织产生局部影响。1 .程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题” ；2.非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”第四题：决策的理论有哪些？答案：一、古典决策

24、理论。又称“规决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行 与50年代以前。观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织 获取最大的经济利益。主要容：1.决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2.决策者充分了解有关备选方案的情况3.应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系4.决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动。二、行为决策理论。赫伯特西蒙 管理行为中提出“有限理性” “满意原则”发现： 影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等。主要容：1.人的理

25、性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的2.决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析3.由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。 决策者的选择的理性是有限的4.在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要5.决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。三、回溯决策理论（隐含最爱决策理论）。核心容：决策事实上只是为已经做出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用。 直觉决策结果往往与系统的理性决策方法一样好，甚至更好。第五题：决策过程包括那几

26、个阶段？决策过程要受到哪些因素影响？答案：一、决策的过程：1.诊断问题，识别机会； 2.识别目标；3.拟定备选方案；4.评估备选方案；5.做出决定；6.选择实施战略；7.监督和评估。二、决策的影响因素 1.环境2.过去的决策3.决策者对风险的态度 4.伦理5.组织文化 6.时间。第六题：何谓经营单位组合分析法？如何利用它来进行企业经营决策？何为政策指导矩 阵？它有何特点？答案：经营单位组合分析法： 大企业都有两个以上的经营单位，企业要为不同的经营单位确定不同的活动去向，确定去向时要综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位 和业务增长情况。将企业分成不同的经营单位， 计算各个经营单位的市场

27、占有率和业务增长率， 根据其在 企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模，绘制企业的经营单位组合图，根据每个经营单位在图中的位置确定应选择的活动方向。政策指导矩阵（略）第七题：确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法各有哪些？答案：一、确定型决策方法：1.线性规划2.量本利分析二、风险型决策方法：决策树法。三、不确定型决策方法：1.小中取大法2.大中取大法3.最小最大后悔值法。第七章：P176计划与计划工作1.简述计划的概念及其性质。2 .理解计划的类型及其作用。3 .解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本容。4 .计划编制包括哪几个阶段的工作？第一题：简述计划的概念及其性质。答

28、案：一、计划的概念：在未来一段时期，为了实现决策目标的管理文件或行动安排。计划的容包括：5W1Hwhat做什么？目标与容 why为什么做？原因 who谁去做 人员where 何地做 地点when何时做 时间how怎样做 方式、手段。二、计划的性质：1.计划工作是为实现组织目标服务。“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细分；2.计划工作是管理活动地基础； 3.计划工作具有普遍性和秩序性；4.计划工作要追求效率第二题：理解计划的类型及其作用。答案：一、长期计划和短期计划。长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划：具体地规定了组

29、织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中。二、从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计 划、人事计划。三、战略性计划、战术性计划。战略性计划：指用于整体组织的，为组织较 长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性。战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标。四、具体性计划、指导性计划。具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权。五、程序性计划、非程序性计划。第三题：解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本容。答案：哈罗德.孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系：抽象一一具

30、体。1.目的或使命。指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质， 决定此组织区别于彼组织的标志，如：大学的使命是教书育人和科学研究；2.目标。进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。如：某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文；3.战略。通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景；4.政策。政策是指导或沟通决策思想的全面的述书或理解书；5.程序，是制定处理未来活动的一种必要方法的计划；6.规则a、规则是知道行动但不说明时间顺序b、可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则；7.方案（规划）一个综合性

31、的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的 资源及其他因素；8.方案预算预算是一份用数字表示预期结果的报表第四题：计划编制包括哪几个阶段的工作？答案：一、确定目标：确定目标是决策工作的主要任；二、认清现在：目的是寻求合理 有效的通向对岸的途经一一实现目的途经；三、研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律；四、预测并有效地确定环境假设条件；五、拟定和选择可行性行动地计划；六、制定主要计划；七、制定派生计划： 与基本计划密切联系的计划；八、制定预算，用预算使计划数字化。第八章：P190计划的实施1 .何谓目标管理？其

32、特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？2 .网络计划技术基本原理是什么？ 3 .滚动方式计划有何基本特点？ 4 .何为业务流程再造？ 简述业 务流程再造的基本过程。第一题：何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？答案： 一、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共 同的目标，确定彼此的成果责任。二、目标所具有的特征：1.目标的层次性：组织目标形成一个有层次的体系，围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。2.目标网络。从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。涵 4点：a、目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着 的网络b、

33、主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。c、组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调d、组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。3.目标的多样性。4.目标的可考核性。5.目标的可接受性。6.目标的 挑战性。7.目标的伴随信息反馈性。三、目标管理的过程：1.制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）；2.明确组织的作用；3.执行目标；4.成果评价；5.实行奖惩；6.制订新目标并开始新的目标 管理循环。第二题：网络计划技术基本原理是什么？答案：一、网络计划技术的基本原理（步骤）：把一项工作或项目分成各种作业，然后 根据作业顺序进行排列， 通过网络对

34、整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力物力财力，用最高的速度完成工作。第三题：滚动方式计划有何基本特点？答案：1.滚动计划更加实际， 并且使战略性计划的实施也更加切合实际；2.滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接3.滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。第四题：何为业务流程再造？简述业务流程再造的基本过程。答案：一、业务流程再造的概念：强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集

35、 成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构， 从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善。基本过程：观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换、实现战略等五个阶段。第九章：P221组织设计1.管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？2 .组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？3 .组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则？4.为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、 产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？5 .何谓矩阵组织？有何特点？又如何运用之？请举例说明。6 .有效的管理要求适度

36、的集权和分权，怎样才能使集权与分权合理地组合？请举例说明。7 .谈谈组织分权的两个主要途径 （制度分权和授权）的涵及其区别。第一题：管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？答案：组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者的有效管理幅度是有限的。管理幅度又决定了组织中的管理层次， 从而决定了组织结构的基本形态。确定有效管理幅度和层次（影响管理幅度的因素）：1.管理者和被管理者的工作能力2.工作容和性质a、主管所处的管理层次：b、下属工作的相似性 c、计划的完善程度 d、非管理事物的多少 3.工作条件a、助手的配备情况b、信息

37、手段的配备情况 c、工作地点的 相近性4.工作环境。有效的管理幅度和管理层次取决于企业组织所处的状态和他们的影响 因素。第二题：组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？答案：两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态。扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。 优点: 层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题， 尽早解决，信息失真可能性小。缺点: a、主管不能对每位下属有充分的了 b、主管得到的信息太多，不利于及时利用。锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局 限性正好与“扁平结构”相反。第

38、三题：组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则？答案：一、组织设计的任务：组织设计要完成以下三个步骤的工作：1.职务设计与分析；2.部门划分；3.结构的形成。二、企业组织设计的影响：1.“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是 较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规化程度。2.“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存。3.“分析型战略”介于前两者之间。它力求在两者之间保持适当的平衡。三、组织设计的原则：（一）因事设职和因人设职相结合的原则。1.组织设计往往不是全新的，进行再度调整时

39、，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”；2.组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要；3.任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合。（二）权责对等的原则（职权和职责对等）。（三）命令 统一的原则。第四题：为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？答案：部门化是整个组织管理系统分解成若干相互依存的基本管理单位，各单位是相互依存的整体活动的一部分，只负责一种类型的业务活动。一、职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）。优点：1.职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准；2.有利于维护最高行

40、政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；3.由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训， 相互交流。局限性：1.不易知道产品结构的调整。 2.由于部门的负责人只从事某种专门业务 的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。3.由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。二、产品部门化。优势：1.能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；2.有利于企业及时调整生产方；3.有利于促进企业的部竞争；4.有利于高层管理人才的培养。局限性：1 .要有多个人去管理各个产品部；2.影响企业的统一指挥；3.各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加。三、区

41、域部门化。根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理。优势：解决距离分散带来的交通和信息沟通问题和社会文化差异问题，能够更好地针对性地组织生产营销活动。局限：1.要有多个人去管理各个区域部；2.影响企业的统一指挥；3.各区域部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加。第五题：何谓矩阵组织？有何特点？又如何运用之？请举例说明。答案：矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，纵向是职能系统， 横向是专门任务系统。特点：具有较大的弹性和适应性。优势： 1.可在短期完成重要的任务 2.由于在项目中 集中了各种人才，便于知识和意见的交流3.成员来自于各部门，可

42、促进部门间的协调和沟通局限性：1.可能职员会产生临时观念，影响工作责任心2.要接受命令，作中可能有时会感到无所适从。例1 :应急处置小组，往往是发生了特殊事件而临时组成，由相关职能部门和业务部门 派出决策人员、专家、技术人员组成，特殊事件处理完以后，处置小组随即解散。例2:建筑施工单位的项目部， 一个工程项目上马， 立即从相关各职能部门、 技术部门抽调人员组成 项目部，施工结束项目部随即解散。第六题：有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权与分权合理地组合？请举例说明。答案：集权与分权关系是它们之间的相对性，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，组织中找到合适的均衡点，管理效率最高。集权是指

43、决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。集权和分权是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策的均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员， 没有任何中层管理机构。 这在现代社会经济组织中显然是不可能的。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、 操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也能是分权的成分多一点。 我们需要研究的，不是应该集

44、权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪 些权力宜分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。案例：我国的企业集团目前正处于发展的初期，企业制定的集团发展战略尚未得到集团其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚末 形成合力，没有达到规模经济， 完全分权管理的条件还不成熟。所以，母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权管理，依据产权关系，使子公司在其所划定的围开展财务活动。但是出于调动子公司财务人员工作积极性的考虑，母公司应将子公司的一些日常财务活动管理权下放给子公司，而将涉及子公司发展前景乃至影响整个集团战略目标实现的重大财务事项 的决策权

45、如资本金变动权、重大投资权、重大筹资权、重大资产的处置权、财务机构的设置权和财务负责人的任免权及预算的审定权等等集中于母公司，以实现对子公司的财务监控。第七题：谈谈组织分权的两个主要途径（制度分权和授权）的涵及其区别。答案：分权的途经。权力分散的两个途经：1.组织设计的制度分配一一制度分权；2.主管人员在工作中的授权。区别：1.制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，有一定的必然性；而授权则根据管理者的能力、下属的特长，具有一定的伴随性。2.制度分权是将权力分配给某一职 位；而授权是将权力委任给某个下属。3.制度分权的调整会影响到该职务、部门以及相关的职位、部门，所以一般是相对稳定的；授

46、权是主管权限因工作需要委任给某下属，可以是长期的，也可以是临时的。4.制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术。第十章：P242人员配备1 .工作分析的作用和容是什么 ？如何在此基础上评估组织对管理人员的需要量？2 .怎样评估现有人员的能力和素质？如何从组织外部招聘合适的管理人员？3 .如何使人员的稳定与流动合理的组合，从而在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位，使人才得到最充分、最合理地使用的同时， 保持组织的稳定性？ 4.为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能力？管理人员考评的目的和作用是什么？5 .为什么会

47、出现彼得现象？如何防止彼得现象的出现？第一题：工作分析的作用和容是什么？如何在此基础上评估组织对管理人员的需要量？答案：工作分析的作用：1.使组织系统开动运转；2.为组织发展准备干部力量； 3.维持 成员对组织的忠诚。工作分析的容：一、确定人员需要。主要以设计“职务数量和类型”为 依据。二、选配人员。三、制度和实施人员培训计划。企业组织应根据以下因素确定管理人员需要量：1.组织现有的规模、机构和岗位； 2.管理人员的流动性；3.组织发展的需要。第二题：怎样评估现有人员的能力和素质？如何从组织外部招聘合适的管理人员？答案：应该从贡献和能力两方面来进行。（1）在贡献考评中要注意应尽可能把管理人也的

48、个人努力和部门的成就区别开来，即力求在所辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归于主管人员的能力； 贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评， 贡献考评是考核和评价具体管理人也及其部门对组织目标实现的贡献程度。（2）由于管理人员的能力要通过日常的具体工作来表现， 而处理这些工作的技术与方法又很难与那些抽象地描述管理者素 质特征或能力水准的概念对上号。因此，能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分。管理人员考评的工作程序（如何评估）： a、确定考评容b、选择考评者c、分析考评结果，辨识误 差d、传达考评结e、根据考评结论，建立企业的人才档案。外部招聘外聘的优点：1.被聘干部具有“外来优势”一一没有

49、历史包袱，组织成员只知 道目前的工作能力和实质 2.有利于平息和缓和部竞争者之间的紧关系3.能够为组织带来新鲜空气缺点：1.不熟悉组织的部情况，缺乏一定的人事基础2.组织对应聘者的情况不能深入了解3.外聘干部的最大局限性莫过于对部成员的打击第三题：如何使人员的稳定与流动合理的组合，从而在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位，使人才得到最充分、最合理地使用的同时，保持组织的稳定性？答案：合理的人才流动可以使人才找到自己的合适岗位，给组织带来最大利益。 但是人才流动不能影响组织对干部的需要。需要通过人员培训与管理来稳住人心、留住人才。培训与管理队伍的稳定（相互促进）：1.培训提供了个人发展的机会，

50、能够减少管理人员的离职； 2.管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资。第四题：为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能力？管理人员考评的目的和作用是什么？答案：贡献考评是考评管理人员在担任某个职务的过程中对组织目标的贡献程度，是看努力程度；能力考评是考评管理人员的现实能力和发展潜力，是看胜任程度、发展潜力。努力程度和胜任能力、发展潜力都是管理人员考评的重要容。管理人员考评的目的和作用：1.为确定管理人员的工作报酬提供依据；2.为人事调整提供依据；3.为管理人员的培训提供依据；4.有利于促进组织部的沟通。第五题：为什么会出现彼得现象？如何防止彼得现象的出现？答案：彼得现象：在实行等

51、级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次，由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原来的成绩，因此可能给组织带来效率的滑 坡。如何防止“彼得现象”呢？彼得现象产生的原因是，提拔管理人员时往往重视了他在原有岗位上的胜任能力，而不能确定是否胜任新的岗位。而一旦提拔就不容易再降职。检验其 是否具备担任较高职务的条件的可行方法，是安排他临时“代理”该职务，通过对其代理工作的考察，更好地了解他独立工作的能力。由于代理只是临时的工作，取消代理不会对本人造成太大的打击，也可以帮助组织避免一次错误的提拔。第H一章：P257组织力量的整合1.正式组织与非正式组织的区别？非正式组织的存在及其活动对组织目

52、标的实现可能 产生何种影响？如何有效地利用非正式组织？2.组织中为什么会存在参谋关系？直线关系与参谋关系的角色是什么？如何恰当处理直线与参谋间的矛盾，从而有效发挥参谋人员的作用？ 3 .委员会工作方式有何贡献和局限性？如何提高委员会的工作效率？第一题：正式组织与非正式组织的区别？非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现 可能产生何种影响？如何有效地利用非正式组织？答案：正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则。非正式组织：主要以感情和融洽的关系为合作纽带，它的行为规则

53、是不成文的，是一种感性原则。非正式组织的影响：（一）非正式组织的积极作用：1.可以满足职工的需要；2.人们在非正式组织中而易于产生和加强合作的精神；3.非正式组织对正式组织中的工作情况也往往有很大的影响；4.非正式组织也是依存于社会环境的。（二）非正式组织可能造成的危害： 1.非正式组织的目标如果与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响； 2.非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展；3.非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。积极发挥非正式组织的作用：1.要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在；2.通过建立和宣传正确的文化来

54、影响非正式组织的行为规，引导非正式组织提供积极的贡献。第二题：组织中为什么会存在参谋关系？直线关系与参谋关系的角色是什么？如何恰当 处理直线与参谋间的矛盾，从而有效发挥参谋人员的作用？答案：直线、参谋及相互关系。 直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的 关系。参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用 就越重要。随着企业活动的过程越来越复杂，直线管理者不得不设置一些具有专门知识的助手（参谋）协助管理。首先是为了工作方便，减轻负担；另外也会授予一定的职能权利。二、直线关系、参谋关系的角色：直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参

55、谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、 筹划和建议的权力。三、在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，这些低效率的组织的活动，有两种倾向：1.虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；2.参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。有效发挥参谋的作用：（一）明确职权关系；（二）授予必要的职能权力：1.参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级；2.参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息；（三）向参谋人员提供必要的条件，使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。第三题：委员会工作方式有何贡献和局限性？如何提高委员会的工作

56、效率？答案：一、委员会工作方式的贡献：（一）综合各种意见，提高决策的正确性。1.集体讨论可以产生数量